本文是一篇人力資源管理論文，本文研究的創新點在于，采用平衡計分卡和關鍵績效指標法對國有煤礦集團的績效考核指標進行了優化設計，基于平衡計分卡4個維度的成功要素分析，提起出相關關鍵績效考核指標，從而擴大了原指標涉及的范圍，可以更全面的對煤礦集團各部門及員工做出績效考核。
第1章緒論
1.1研究背景及意義
1.1.1研究背景
目前，我國大部分國有企業還是會遵守傳統評價方式，依舊使用定性財務績效因素對企業內部進行考察。現階段，絕大多數企業都認識到無形資產提高企業價值、規劃企業整體戰略在企業運營中的關鍵性，逐漸發現人力資源屬于企業最為關鍵的無形資產。《哈佛商業評論》作者托馬斯·斯圖爾特認為：成功的企業最為關鍵的具備充足的“軟”事業，包括文化、技能、能力、專長以及忠誠等。上述提到的都屬于知識資本，也就是無形的智力資產，上文指標會對組織成敗帶來關鍵效果。怎樣把“人”當成影響企業運營的關鍵指標，怎樣最大化挖掘和使用該內容，找到每個員工的潛力，提高員工工作積極性，這是人力資源管理的著手點入手點，屬于所有組織管理者的重要職責。 煤炭企業是資源開采型企業，勞動對象主要是不可再生資源，回收期很長、投資規模大、生產成本不斷提高等特征，人力資源成本也會大幅度提高，這也是導致煤炭企業市場競爭力不斷下降的原因。怎樣最大化發揮人力資源效果，全方位了解所有員工，增強員工專業水平專業素養，確保企業整體戰略目標順利完成，主要是借助績效考核系統。盡管大部分國有煤炭企業都使用并且致力于找到符合企業運營現狀的績效考核模式，但是較為關鍵的是，因為煤炭企業具備較為顯著的特殊性，同時長時間會被計劃經濟體制干擾，新模式在實際使用時就會出現大量問題，考核工作也無法順利展開。
DT煤礦集團公司是國有大型煤炭企業，主要從事煤炭生產及銷售業務，近幾年以來，DT煤礦集團公司的經營業績出現下滑趨勢，雖然與市場的變化有一定關系，但是也與DT煤礦集團公司對績效考核重視不足密切相關，在對下屬機構和員工進行績效考核中存在重結果輕過程。形式主義較嚴重，考核指標及標準不全面，績效考核流程存在缺陷，績效反饋機制不健全等問題。因此，本文以DT煤礦集團公司為例，對國有煤礦集團的績效考核狀況進行深入研究，從而了解國有煤礦企業績效考核開展情況，為國有煤礦企業提高績效考核的效果提供有價值的研究成果。
1.2國內外研究現狀
1.2.1國外研究現狀
（1）關于績效考核指標和方法的研究
Nguyen XuanHuynh,Luu Quoc Chien（2021）使用兩種方法論探討了影響越南公司財務績效的因素，即灰色理論中的灰色一階變量模型和數據包絡分析模型）。認為越南公司必須重新設計績效評價指標。Omneya AbdelKarim、Ashraf Salah、EldinBekheit Bahaa（2021）引入了經濟增值（EVA）作為公司的財務績效衡量工具。探討了EVA對企業財務績效指標的影響。Yusuf Tansel?ç,Mustafa Yurdakul（2020）開發了一個多層次的績效衡量模型，通過對關鍵運營中的成功水平進行分級，并將它們相結合來衡量制造公司的整體績效得分。將整體績效得分與關鍵運營中制造公司的當地等級聯系起來，在績效衡量模型中放置制造目標。使用模糊層次分析法（FAHP）確定多級績效測量模型中任何級別的指標對于屬于緊接上一級的每個指標的相對重要性分數。Michel Stella Ravelomanantsoa,Yves Ducq（2019）研究認為，每種績效評價方法，即使是最著名的方法，也可以根據其他方法的品質進行改進。研究者的目的是提出一種通用架構，以連貫的方式組合各個方法和方法的成分。研究者認為，這種架構必須足夠通用，適用于所有類型的應用領域。Jo-Ting Wei,Yeun Wen Chang（2019）認為，對于實施全面質量管理(TQM)的公司，需要重新設計績效衡量系統(PMS)。創新的PMS應該在其結構中具有測量多樣性，并考慮TQM的精神，通過添加個人——組織契合（P-O契合）的觀點來強調員工和公司之間目標的一致性。FlavioHourneaux Jr、Marcelo Luiz da Silva Gabriel、Dolores Amalia Gallardo-Vázquez.（2018）提出了一組由工業公司衡量的最低指標，以代表三重底線(TBL)方法。研究探討了如何衡量工業公司的可持續績效，并突出TBL三個維度使用程度的差異。FlavioHourneaux Jr,Julio Araujo Carneiro da Cunha,Hamilton Luiz Corrêa（2017）對巴西企業績效考核研究認為，績效評價系統(PMMS)的管理使用通常與理論所倡導的目標相去甚遠。并提出了解決方案。
第2章績效管理理論
2.1績效考核相關概念
2.1.1績效的概念
德魯克（2009）認為績效代表一個團體中所有成員或者當中部分內容組成的模塊，為了完成企業之前規劃的任務，借助科學合理的方式和活動后，得到的工作成就。最終得到的工作成就，可以被組織借助相關方式以及流程步驟進行評估分析。績效總共被劃分成三種，一種是部門績效，一種是組織績效，一種是個體績效。個體績效主要代表所有項目的參與者最大化使用崗位職責得到的成績和效果，部門績效代表部門全部員工完成績效任務時，部門完成企業規劃的目標得到的效果，組織績效代表組織發展時得到的成果和作用。
有關績效的內容，現階段學術界中并沒有達成共識。貝茲以及霍爾頓認為所處度量維度有所區別，績效的內容也會不斷變化，無法保持一致；凱恩認為目標和績效屬于兩個相互獨立的內容；墨菲認為組織和績效具備較強的相關性，屬于組織中個體在工作過程中參加的某個活動。有關績效的理解有較大的不同，這是因為績效的理論內容具備三種理解和認識：（1）以結果為導向，績效認為是結果，與此同時其中具備生產數量、目標達成水平、任務以及銷售數量等，屬于員工工作成果以及作用；（2）以過程為導向，績效認為是行動，屬于參加某個實踐活動完成任務的過程，此類情況當中的績效代表個人管理當中和個體企業運營目的相互聯系的實踐活動，其中具備合理的處理模式以及措施；（3）以潛能為導向，趙巖（2017）認為績效屬于潛在水平和實踐活動的相互融合，屬于預期收益和真實收益當中的結合體，個體發展潛能也屬于績效考評范圍內容。分析所處的維度有所區別，對績效內容的理解也有所區別，這也代對績效的認知無法保持在一個角度穩定不變，需要站在可持續發展角度分析績效內容。
2.2激勵理論
2.2.1雙因素理論
弗雷德里克·赫茨伯格在20世紀50-60年代規劃設計出知名的雙因素理論，也叫做激勵與保健理論。內容中表示，員工激勵因素會劃分成員工認可滿意的指標以及布滿以的指標兩方面內容，部分工作原因會導致滿意度不斷提高，這就叫做激勵因素，另一部分工作原因會杜絕滿意度降低，這就叫做保健因素。調查時，借助該理論站在多個層面規劃出有效方式，包括怎樣增強員工工作熱情、增強凝聚力等激勵方式，同時也會按照員工多元化需求，改進保健因素和激勵因素當中的使用占比等。雙因素理論參考圖2-2內容： 第3章DT煤礦集團績效考核現狀分析....................16
3.1 DT煤礦集團概況..............................16
3.1.1 DT煤礦集團簡介.......................................16
3.1.2 DT煤礦集團人力資源狀況.................................16
第4章DT煤礦集團績效考核方案優化................................30
4.1績效考核方案優化的指導思想和原則...........................30
4.1.1指導思想..................................30
4.1.2優化的原則...............................30
第5章DT煤礦集團績效考核優化的保障措施...................47
5.1考核內容和考核主體優化的保障...........................47
5.2考核流程優化的保障.............................48
第5章DT煤礦集團績效考核優化的保障措施
5.1考核內容和考核主體優化的保障
為了保障DT煤礦集團績效考核內容和考核主體得到優化，需要建立考核領導小組，對考核內容和流程加以掌控。DT煤礦集團的考核領導小組由總經理或主管人事的副總經理擔任組長，各部門、區隊的主要負責人共同為小組成員。領導小組的職責是制定績效考核的總體原則，明確考核的方向，根據集團的戰略目標和當年經營指標確定集團層次績效目標和對各個礦區及各職能部門的分解目標；指導集團各礦區和各部門績效考核工作的開展；對績效考核中存在的跨部門問題加以協調；處理各礦區、部門及員工對績效考核結果的申訴。
DT煤礦集團編制考核方案的重點內容之一，是明確各部門各區隊所屬各崗位的考核要點。領導小組在明確考核目標之后，在和有關部門以及職工一同商討之后，確定考核內容和考核標準，以及考核周期。績效考核與員工的薪酬、職業發展等密切相關，員工對考核的內容、過程和結果常常存在爭議，因此考核程序的公正性以及結論的有用性是要點。除了展開績效評價評分之外，部門和職工自身應該以最初確定的考察標準以及評議標準為依據展開自檢，得出自我評價總結。考察小組利用各種形式大量的對各部門的意見進行詢問，特別適合考察目標業務有關部門職工的建議，涵蓋了對考察內容的提議以及對考察主體的想法。最后，考察小組反映的信息進行綜合評估，對考核內容和考核主體進行優化。
第6章結論
在經濟全球化和市場經濟體制深入發展過程中，國有煤礦集團公司的經營管理機制也逐漸從傳統管理模式向現代管理模式轉化，以便適應市場競爭環境，獲得企業發展的機會。其中，建立現代績效考核制度是國有煤礦集團公司經營管理機制轉變的一項重要內容。但是受到傳統管理模式的影響，現在績效考核制度在國有煤礦集團公司實施的并不理想。本文以DT煤礦集團公司為例，對國有煤礦集團公司績效考核現狀和存在的問題進行了分析，得出如下結論：
（1）國有煤礦集團公司雖然建立了包括績效考核目標和原則、績效考核指標和考核標準、考核程序、結果應用等內容的考核體系，但是在考核體系設計和實施過程中，還存在重結果輕過程，形式主義，考核指標和標準不全面，績效考核流程存在缺陷，沒有建立完善的績效考核結果應用機制等問題。
（2）針對上述問題，本文提出了國有煤礦集團績效考核方案的改進設計。首先要樹立科學的指導思想，遵循公開與民主原則、可操作性的原則、定量與定性相結合的原則、反饋與提升相結合原則、多角度考核的原則，明確績效考核體系改善的目標和內容。基于此提出了績效考察改善的內容和重點。優化的主要內容包括各類員工考核內容的優化，考核主體的優化和考核流程的優化。優化的重點是績效考核指標體系的優化設計，具體優化方案是建立兼顧工作結果、工作能力和工作積極性三者的績效考核目標，根據績效考核方案改進設計的目標，選擇平衡計分卡和關鍵績效指標法進行國有煤礦集團績效考核指標的設計，采用層次分析法和專家打分法等方法進行指標權重設計。
（3）為保障DT煤礦集團績效考核方案得到優化，還需要制定一系列的保障措施。本文針對績效考核內容和考核主體的優化，提出了完善組織機構的保障措施；針對考核流程的優化，提出了建立暢通的績效溝通渠道，完善績效考核應用制度的保障措施；針對績效考核指標體系的優化，提出了完善績效反饋機制的保障措施。
參考文獻（略）