本文是一篇人力資源管理論文，本文通過對績效考核的優化改進，不僅有助于提高公司績效考核的水平，還有助于了解國內同行企業在績效考核工作的不足，在對其他類似企業績效考核改進提供借鑒。同時也可以在本文基礎上，為公司其他部門提供優化參考，具一定應用價值。
一、 緒論
(一) 研究背景
當下，社會的“中堅力量”忙于工作，很難抽出時間對居住房間地板進行及時的清潔。掃地機器人憑借著自身的智能功能，正逐漸取代人們進行房間地面清理工作，也因此掃地機器人逐漸成為智能家居中最熱門的消費類智能硬件產品之一。首款掃地機器人在1997年出現，距今掃地機器人的發展已有25年。由瑞典伊萊克斯三葉蟲專門家電生產商出品了首款掃地機器人，但設計厚度不合理是該款產品最大詬病所在，勸退絕大多數消費者除家具底部無法有效深入清掃，還有高昂的價格。但是各類的AI、人工智能、大數據技術的發展及各類傳感器（雙目視覺、激光雷達、SLAM、IMU等）電子原器件的價格的逐漸親民，掃地機器人價格也隨之回落，逐步在歐美發達國家進入普通家庭。在國際市場上根據國際機器人聯合會上海證券研究所對掃地機器人市場規模的預測，在全球市場上將從2017年的20億美金增長到2025年的75億美金，具體如下圖1所示： (二) 研究目的和意義
本文期望通過對SC公司目前發展的現況、內部管理的成熟度等進行分析，找到制約企業發展存在的主要問題，同時借鑒國內外先進的人力資源管理相關理論知識，力爭打造基于公司現狀并符合未來3-5年發展趨勢的績效考核體系，通過此績效考核體系實施，來實現企業和研發員工之間目標、思路、理念的“三對齊”。
對SC公司研發員工的績效考核體系進行優化設計，有助于提升SC公司的管理成熟度，在提高公司管理水平具有重要意義。外部競爭環境的日趨激烈和內部員工人均效率增速的減緩成為企業所要面對共同的課題。在此環境下，民營企業要想在世界競爭的格局中能占有一席之地不光依靠科學技術和資金投入，還要依托公司的各項管理水平，特別是重要影響因素之一的人力資源的管理水平。績效考核是人力資源管理中不可獲缺的構成部分，其在保障公司的健康發展、有序運行發揮著至關重要的作用。公司內部研發員工工作積極性不高重要的影響因素之一是現階段不完善的績效考核體系，導致公司增員不增效的局面，研發員工人員數量較去年同比增長一倍，但研發項目進度壓力未得到有效釋放。因此，現有的績效考核體系與實際業務不匹配，未能起到對研發員工績效的促進作用，須對進行優化和改進，改善公司增員不增效的困局。
從市場上來說，對于作為市場最重要的主體之一的企業，想要在紛飛復雜多變的市場中獲得良好的生存、發展并脫穎而出，那就須有自己公司的護城河，自主創新是獲得護城河最重要途徑，而自主創新速度與品質則依賴著研發員工的效益，一個好的研發員工績效考核體系能夠持續的讓研發員工保持積極的工作，發揮出他的創新性，并進而提升其工作能力和自身素質，從而得以提高其工作效率，最終讓公司的核心競爭力進一步加化，實現公司戰略目標。
二、 概念及理論
(一) 相關概念
1. 績效
“績效”這個詞來源于管理學，但隨著經濟的發展和社會的進步，人員分工越來越細致，實踐過程中管理學績效的概念不斷加以驗證，大眾對績效的理解也不斷發生著變化，概念也不斷的隨著時間的推移持續不斷的在修訂。現代管理學之父德魯克也有提出“任何的社會組織都應該去思考績效是什么，答案在以前看起來很簡單，但現在卻不再是這樣了，現在越來越需要對績效進行新的定義”。有結果思想流派，即績效就是結果，認為在固定周期內，對實現目標的程度進行衡量，對于過程可以不用去過問，只問功勞不問苦勞；有行為思想流派，即績效就是行為，認為在最初的時候把目標和具體行動一一確認完之后，在固定周期內只需關注是否按照原方案執行即可，中間的每一步做對了，那結果也可以保證；有素質思想流派，即績效由素質潛能決定，認為員工的基礎素質越扎實，每個員工潛能發揮的充分，績效就會越高。綜合各家觀點，績效是成績和效益的綜合體，在運用有限的資源在固定的時間、空間、條件、環境，可以度量和反饋當初個人或組織完成制定目標的程度。對其的理解也可以從它的多因性、多維性和動態性等特征上進行。
2. 績效考核
績效考核指企業已經制定好的戰略目標下，通過相應的管理規范和指標，對員工的崗位狀況以及所做出的各項工作績效做出一次或全方位的評價，并運用評價的成果對員工將來崗位狀況和各項工作績效產生積極正向引導的管理過程和方法。
(二) 績效考核理論
1. 公平理論
公平理論（Equity Theory）是由美國行為科學家斯塔西·亞當斯提出來的一種社會激勵理論。亞當斯相信工人積極勞動的決定因素是分配給他們各種資源的公平程度（即公平感知），但這種平等感知來源于社會對比或歷史對比。所謂社會對比，是指從他獲得物質上的金錢與精神上得到的社會關注程度或表彰等回報，和自己所工作的時間、精力、自身素質等投入的比值與其他員工的回報與投資的比例進行橫向的比較。所謂歷史對比，是指現在的投資回報比值和過往發生的投資回報的比值進行縱向的比較。
這也是我們常說的和自己身邊的人比、自己和自己比，員工作為一個生活在社會系統中的一員，每個員工都會自覺或不自覺地在進行比較，員工的這種公平感是需要在分配過程持續保持。在分配的過程中員工如果發現比較的比率是相等時（社會對比和歷史對比），他就會認為自己的付出和回報是公平、合理，從心里得到安慰和被人的認可，由此也會加倍努力工作。相反，不公平感也會形成，當這個比值與從他本人衡量的差值越來越大時，這樣的不公平感則越來越強烈，內心不滿也更強烈，而工作積極性受到打擊也會隨之下降，讓員工形成挫敗心態、甚至可能產生怨恨心理，還可能采取發牢騷，說些奇談怪論，或者消極怠工，辭職重新找工作等舉動，甚至想要去制造矛盾或搞破壞的心態。
2. 雙因素理論
雙因素理論（Two factor theory）也稱為“激勵保健學說”，是由美國心理學家弗雷德里克·赫茨伯格在二十世紀五十年代后期創立。他把企業中影響到員工的各種行為歸結成為兩種因素：一種是滿意的因素即激勵因素，另一種是不滿意的因素即保健因素。何稱為激勵影響，是指員工在工作過程中的內在影響，包括了工作的富有挑戰性、工作的職責內容、所獲工作的個人成果，以及由于本職工作得到的稱贊和通過自身努力而獲得的個人發展等與工作本身以及職責內容有關的影響；何稱為保健條件，是指員工在工作過程中的客觀條件，包括對工作人員的薪酬福利待遇、與其一起工作的同伴之間的人際關系、辦公室或車間內的工作環境或工作條件、管理層對員工管理的風格以及公司的各類管理制度是否具備人文關懷等與工作氛圍和環境相關的因素。
三、 SC公司研發員工績效考核現狀 .............................. 13
(一) SC公司概況 ............................. 13
(二) SC公司研發業務流程介紹 ......................... 17 
四、 SC公司研發員工績效考核存在的主要問題及成因分析 ........................... 25
(一) 訪談及調查問卷設計與回收分析 ......................... 25
1. 高層管理者訪談 ................................ 25
2. 中基層員工問卷調查數據分析 ............................... 25 
五、 SC公司研發員工績效考核體系優化方案 .......................... 39
(一) 績效考核體系設計思路及原則 ............................... 39
(二) 績效考核方案設計 ................................... 40
六、 實施保障
(一) 組織保障
SC公司的組織順應公司戰略的調整，將原有的職能型組織結構調整為矩陣式結構，以產品線為中心的經營管理方式，各類職能也在做集合、整合和融合，新的組織職責也明確清晰，實現縱向的研發部門資源的買賣和評價，研發部門對研發工作更加聚焦。
SC公司研發員工績效考核體系優化方案的落地實施，也成立了專門的組織進行推動和執行。在SC公司內部建立了績效考核委員會，由公司總經理任主席，人力資源管理部部長任秘書長，各研發一級部門部長和各產品線一級部長任委員，明確小組各成員職責。委員會的各成員依照職責，負責各個部門內部績效考核的落實、審核和督導工作，第一時間響應績效考核的各項工作、收集發現的各類問題并提報給委員。委員能處理的及時處理，處理不了的及時向上升級進行集體決策。
同時，人力資源部門需在SC公司內部營造良好的績效氛圍，組織好全體員工正確認識績效考核及考核制度的培訓工作。將績效考核的相關信息通過SC內部企業郵箱和移動端的飛書APP傳送給全體員工，讓全公司研發員工第一時間獲息績效制度相關信息。 七、 結論與展望
(一) 研究結論
公司從成立到現在，通過短短的約六年的時間公司研發員工從個位數增長到約500人，公司的發展進程已經不允許再是粗放式的管理模式，倒逼企業實行精細化管理，績效考核的重要程度也在公司是管理中越來越凸顯。本文以SC公司研發員工績效考核情況為研究對象，通過文獻法了解國內外有關績效研究的成果和經典理論，設計并優化SC公司研發員工績效考核體系，得出以下結論：
1. 本文以SC公司為例，采取訪談和問卷調查，找到存在的主要問題一是公司對績效考核的重視程度不夠，二是目標及指標制定不合理，三是考核結果反饋不及時。
2. 通過梳理SC公司現行績效考核工作中存在的問題，分析其產生的原因，結合公司現況，對公司績效考核體系進行重構，選取了個人績效承諾（PBC）作為績效考核工具進行績效考核優化工作。科學設定考核目標和指標，在公司層面采用BLM模型從戰略制定到戰略執行，組織層面用財務、客戶、流程、學習成長去分析，研發員工層面承接組織目標而制定個人PBC。輔以貼合業務的績效評價方式并立體的對績效評價結果給予反饋，以實現一套完整以客觀、公平基礎的考核優化方案。
3. 為保障績效考核優化改進方案能快速落地，公司從組織保障、制度保障、文化保障、數字化保障，實行多舉措進行全力保障新的績效考核順利實施。
通過對績效考核的優化改進，不僅有助于提高公司績效考核的水平，還有助于了解國內同行企業在績效考核工作的不足，在對其他類似企業績效考核改進提供借鑒。同時也可以在本文基礎上，為公司其他部門提供優化參考，具一定應用價值。
參考文獻（略）