本文是一篇生產(chǎn)管理論文，筆者認為FTL公司的精益生產(chǎn)需要逐步推行，三年內(nèi)可推行初見成效，五年左右可望實現(xiàn)全面自動化，徹底實現(xiàn)所有的改進方案，公司會逐步提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，同時降低成本，五年內(nèi)逐漸成為國內(nèi)一流減振器公司，在競爭市場上占絕對優(yōu)勢。
第1章  緒論
1.1  研究背景
德國人卡爾·本茨于1885年10月研制成功世界上第一輛汽車后，人類在交通工具史上有了劃時代變革，1909年美國人亨利·福特將流水生產(chǎn)線技術(shù)成功應(yīng)用到汽車生產(chǎn)制造上，首次實現(xiàn)汽車的大批量生產(chǎn)，使家庭使用轎車的神話成為現(xiàn)實。福特的流水線生產(chǎn)方式的成功應(yīng)用，大幅度地降低了汽車制造成本、提高了汽車生產(chǎn)效率、開辟了人類社會上一個龐大的汽車工業(yè)。隨著時代的變遷，汽車在技術(shù)與結(jié)構(gòu)上有了飛速的發(fā)展，并且朝著多樣化、電子化、智能化等方向發(fā)展。同時，汽車零部件行業(yè)作為汽車的重要組成部分，也隨之有了快速發(fā)展，無論從技術(shù)創(chuàng)新上，還是生產(chǎn)規(guī)模上，隨著全球經(jīng)濟的一體化，汽車零部件產(chǎn)業(yè)成為汽車行業(yè)中最重要的組成部門，預(yù)計在不遠的未來汽車零件部產(chǎn)業(yè)將占居汽車行業(yè)的核心地位，成為汽車行業(yè)的標準應(yīng)用。
汽車業(yè)的發(fā)展，離不開有限的市場和有限的資源。隨著人類社會的發(fā)展，人均GDP不斷增高和個人購買力逐步提升，汽車需求量隨之也在不斷增加，僅2016年中國乘用車銷售達2437.7萬輛，同比增長14.87%。隨著中國整車市場步入成熟期，增速將放緩，但預(yù)測2017年汽車銷量仍達2525萬輛，到2021年中國市場預(yù)計銷售突破3000萬輛。減振器作為汽車最重要的零部件之一，2017年全國預(yù)計銷售將達到1億多支，雖然市場大，但減振器的供應(yīng)商也很多，競爭異常激烈。僅在中國世界知名減振器公司約有10家，如天納克減振器、上海匯眾SACHS減振器、京西重工減振器、廣州昭和減振器、寧江昭和減振器、蘇州東機工減振器、萬都減振器、馬瑞利減振器、KYB減振器、FTL減振器等，中國知名自動品牌減振器公司有100多家，具備主機廠配套資質(zhì)的約有20多家減振器企業(yè)，中國龐大的配套市場，由外資和合資的減振器公司仍處于壟斷地位。
1.2  研究意義
目前，在國內(nèi)汽車減振器零部件制造企業(yè)的激烈競爭下，F(xiàn)TL公司2016年銷售減振器889萬支，而同等地位的競爭對手均已超過1500萬支，F(xiàn)TL的銷售利潤率僅4.2%，與同等地位競爭對手相比處于低水平。而2016年市場索賠金額達到1500多萬元，比2015年大幅度增長，同行業(yè)相比處于較高行列。同樣，其他指標如內(nèi)部廢品率、管理成本等均比同行業(yè)競爭對手高。而國內(nèi)減振器競爭企業(yè)眾多，一流的企業(yè)為合資或獨資，技術(shù)及市場較為成熟，有固定的配套生產(chǎn)鏈，其余大多為自主民營企業(yè)，雖然技術(shù)上相對落后，但成本低廉，生產(chǎn)效率高，也成為了強有力的競爭對手。內(nèi)外部環(huán)境作用下，造就了FTL公司效益下滑，競爭力日趨低下。 而汽車市場仍在持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，全國需求量仍在不斷增長，同時減振器的需求也隨之上升，預(yù)計2017年減振器需求量將達到10100萬支，蛋糕雖然大，但競爭激烈，想要占有的份額多一些，其必須擁有強大的競爭力，無論從產(chǎn)品、服務(wù)還是成本等方面，都將是市場占有率的決定性因素。
同時，由于汽車整車企業(yè)的迅速壯大，整車制造企業(yè)競爭也變的異常激烈。目前，全國有整車制造企業(yè)約有250家之多，銷售居前的有一汽大眾、上汽通用、上汽大眾、東風汽車、長安汽車、吉利汽車、長城汽車、一汽豐田、江淮汽車等。為了搶占市場，各整車廠都將效率、成本列為競爭的項目。努力提高自身效率，提前開發(fā)車型，搶占市場。同時大幅降低產(chǎn)品價格，提高銷售量，最后引發(fā)價格戰(zhàn)。成本的壓力自然會降臨到各零部件供應(yīng)商身上，而減振器也未能幸免于難。因此，研究如何在激烈競爭中勝出將是一個企業(yè)生死存亡的課題。影響公司競爭力的關(guān)鍵因素在于管理的效率、成本、質(zhì)量三大方面。
第2章  精益生產(chǎn)相關(guān)理論界定
2.1  精益生產(chǎn)理念與內(nèi)涵
日本豐田公司最早提出了JIT的概念，即Just In Time，核心思想就是只在需要的時候生產(chǎn)必需量的產(chǎn)品，又被稱作“準時化生產(chǎn)”。其最主要的理念是“零庫存和迅速應(yīng)對變化”。后來在大野耐一的帶領(lǐng)下逐漸創(chuàng)造出一套具有競爭優(yōu)勢的生產(chǎn)方式，人們習(xí)慣稱為“JIT”，又被稱為豐田生產(chǎn)模式（TPS）。
豐田生產(chǎn)模式，即Toyota Production System，是由日本豐田汽車公司創(chuàng)造的，是以提高公司生命力為宗旨的一種理論、方法和工具的體系，是豐田公司生產(chǎn)的準則，這種體系最基本思想是“消除浪費”，采用一系列合理的生產(chǎn)優(yōu)化，來提升產(chǎn)品生產(chǎn)的效率，并提高產(chǎn)品的質(zhì)量，最終達到產(chǎn)品成本的降低。豐田生產(chǎn)模式首次改變了統(tǒng)治全球汽車工業(yè)的福特流水線生產(chǎn)方式，對全世界的生產(chǎn)制造業(yè)產(chǎn)生了非常深遠影響。由于其合理的生產(chǎn)方式，使豐田一躍成為全球最大的汽車制造商之一，拯救了日本經(jīng)濟，故人們稱其創(chuàng)始人大野耐一為“日本復(fù)活之父”和“生產(chǎn)管理教父”。
從1960年開始，以豐田為首的汽車制造企業(yè)開始推行一種新的生產(chǎn)模式，即TPS，并且迅速憑借其低成本、高質(zhì)量的優(yōu)勢在汽車市場上占居領(lǐng)先地位，并主導(dǎo)了美國汽車市場，從此美日汽車貿(mào)易戰(zhàn)拉開序幕，而此一役持續(xù)了將近10年。因為TPS追求的是最高的生產(chǎn)效率，消除一切浪費，美國研究學(xué)者稱之為“精益生產(chǎn)（Lean Production）”，并逐漸開始在全世界的汽車制造業(yè)流行開來，形成了大多數(shù)汽車制造業(yè)效仿的楷模，成為全球汽車生產(chǎn)標準，對人類的生產(chǎn)革命產(chǎn)生了深遠的影響。
2.2  精益生產(chǎn)系統(tǒng)架構(gòu)
精益生產(chǎn)經(jīng)歷多次的實踐、總結(jié)與完善，逐漸形成了一整套標準體系。精益生產(chǎn)的本質(zhì)就是不斷通過消除過程中的不增值活動而實現(xiàn)的，其目標就是既要消除浪費又要保證產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品的準時交付。在生產(chǎn)過程中的每個活動，都會涉及到TPS的理念，一般認為TPS由兩大支柱支撐，這兩大支柱分別是準時化生產(chǎn)和自動化，它們是精益生產(chǎn)的理論基石。同時從這兩大支柱衍生出很多的精益生產(chǎn)管理思想與具體工具，可以用如圖2.1所示的各個“房”進行詮釋。
第一支柱是準時化生產(chǎn)“JIT”，意思是只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。只有每個工序都能夠在合適的時間收到所提供必要量的必要產(chǎn)品，這樣才能滿足準時化生產(chǎn)基本要求。
傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式是向每道工序都發(fā)出生產(chǎn)指令，采用由上道工序向下道工序推動式的生產(chǎn)方式，這樣違背準時化生產(chǎn)的基本條件，因為上道工序并不清楚他的顧客——下道工序的需求，這樣常常會導(dǎo)致多余的生產(chǎn)，超出所需求的數(shù)量。 所以，精益生產(chǎn)的做法是只向最終的工序下達生產(chǎn)指令，裝配線涉及的所有料件都必須向上道工序來取，而上道工序也只能按下道工序需要的數(shù)量來生產(chǎn)，這樣才有可能實現(xiàn)準時化生產(chǎn)。
實施準時化生產(chǎn)，可從根本上徹底解決庫存在物資上和財務(wù)上為經(jīng)營管理所帶來的負擔。實現(xiàn)準時化的具體工具有：拉動式生產(chǎn)、單件流、節(jié)拍時間、均衡生產(chǎn)等。
第3章  FTL公司生產(chǎn)管理現(xiàn)狀分析 ............................... 19
3.1  公司生產(chǎn)管理現(xiàn)狀分析 ................................... 19
3.2  公司組織機構(gòu)、開發(fā)流程、生產(chǎn)運營現(xiàn)狀分析 ................ 21
第4章  FTL公司生產(chǎn)管理改進方案的設(shè)計 ........................... 32 
4.1  公司生產(chǎn)管理目標的確定 ..................................... 32
4.2  組織機構(gòu)及精益生產(chǎn)團隊的構(gòu)建 ......................... 32
第5章  FTL公司生產(chǎn)方案改進評估 ............................... 50
5.1  精益生產(chǎn)效率提升評估 ............................... 51
5.2  精益生產(chǎn)質(zhì)量提高評估 ................................. 52
第5章  FTL公司生產(chǎn)方案改進評估
5.1  精益生產(chǎn)效率提升評估
經(jīng)過精益生產(chǎn)方式的推行，生產(chǎn)效率會有非常大的提升。對于生產(chǎn)效率的提升改進，改進點主要集中在組織機構(gòu)重調(diào)整、工藝平衡重設(shè)計、自動化線實施、5S深入推行、全員TPM等改進上。
首先在組織機構(gòu)上，經(jīng)過重新計整后，部門職責進行了整合，對生產(chǎn)調(diào)試等過程進行了極大優(yōu)化，避免了由于職能重疊或不明確造成的延誤，尤其單獨的項目部的成立，對整個項目的管控賦予了權(quán)力，對項目進度、成本、質(zhì)量全面把握，并進行績效考核，并采取同步開發(fā)工程，可有效縮短開發(fā)周期，將原來的八個月開發(fā)期可縮短至六個月。具體如圖5.1所示。 第6章 總結(jié)與展望
6.1  總結(jié)
FTL公司的生產(chǎn)工藝來自日本，生產(chǎn)管理方式也是學(xué)習(xí)日本的管理方式，從2000年就開始投入生產(chǎn)，2015年又開始推行5S管理，期間在產(chǎn)品開發(fā)周期、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量都有一定的提高，但處于競爭激烈的今天，仍不足以取得絕對優(yōu)勢，相對同等地位的其他競爭對手，產(chǎn)量及銷量居中上等水平，利潤率低下，人均產(chǎn)值處于下游水平，生產(chǎn)效率落后，產(chǎn)品質(zhì)量還存在諸多問題，索賠金額大，顧客抱怨多，給進一步開拓市場帶來許多困撓。本文從公司在市場上的表現(xiàn)入手，深入分析公司現(xiàn)存的問題，并剖析產(chǎn)生問題的根本原因，最后針對原因提出主要改進方案，并對方案評估其改進效果，總結(jié)整個分析改進過程，主要有以下幾點：
（1） 精益生產(chǎn)推行，重在理念轉(zhuǎn)換。精益生產(chǎn)的理論，各個企業(yè)都并不陌生，有的公司也推行數(shù)年，但效果總是欠佳。原因是只重其形不重其果，公司從老總到員工，思想仍舊是傳統(tǒng)觀念，生產(chǎn)框架是“精益生產(chǎn)模式”，卻不關(guān)注推行效果與結(jié)果，不能掌握其精髓，故無論在生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量還是在成本并沒有多大效果，值得深思。
（2） 精益生產(chǎn)推行離不開團隊。精益生產(chǎn)模式涉及多個跨職能部門，需要集中各部門的智慧，共同出謀劃策，制定出最優(yōu)化的改進策略及方案。在執(zhí)行過程中，一個部門往往孤掌難鳴，需要各個部門共同努力，完成屬于自己職責范圍的工作，才能完成整個改進過程。
（3） 精益生產(chǎn)離不開執(zhí)行。精益生產(chǎn)模式，理論研究的再好，方案既使再優(yōu)秀，若執(zhí)行不下去，只能是紙上談兵。好的執(zhí)行力，離不開領(lǐng)導(dǎo)者的支持，領(lǐng)導(dǎo)者首先需要理解，能夠持有公司長遠發(fā)展眼光，確定規(guī)劃目標，帶頭推行精益生產(chǎn)模式，才能將生產(chǎn)精益推行深化入、徹底化、有效化。
參考文獻（略）