本文是一篇人力資源管理論文，本論文詳細分析了A公司核心人才目前所享受的激勵措施，并且針對其現有機制提出更加完善的激勵方案，但因為筆者還缺少一定的實踐經歷，因此，論文的一些觀點與思考可能存在與現實脫節或出現偏差的可能性，所制定出的核心人才激勵機制方案也需要更多的實踐才能檢驗出成果。
第1章 緒論
1.1 研究背景及意義
1.1.1 研究背景
改革開放之后我國逐漸放寬了各項經濟政策，采取了大量促進經濟發展的措施，使人們的收入得到了顯著的提高，生活質量也獲得了明顯的改善。在這樣的背景下，國內涌現出了大批金融機構，如證券以及銀行等，此類機構在不斷成長與發展的過程中，在我國社會中做出了重大的貢獻，發揮出日益重要的作用。同時，我國居民日趨頻繁的金融活動，也為金融業的成長奠定了堅實的基礎，為其提供了源源不斷的動力。因為股票具有較大的風險，而存款收益較低，受到通脹的影響銀行存款對居民來講可能會產生負收益，因此2004年開始我國進入了理財時代。我國銀行業陸續研發推出了大量不同類型的理財產品，此外也出現了貨幣基金以及紙黃金等新產品，有效培育并加強了國內居民的理財意識，使國內理財需求更為強烈。不過在這種情況下，怎樣篩選投資項目給人們帶來了更大的困擾，特別是對于一些高端群體，其對高凈值投資更為關注，產生了較為強烈的由專門的機構提供理財服務的需求。此類需求得到了金融業的重視，很多證券以及銀行等均陸續設置了專門的部門，安排了專業的人員提供此類服務。與此同時，國內金融市場中又涌現出了大量的財富管理公司。
A公司是一家規模大、知名度高的第三方金融機構，經十年左右的成長與發展，目前該公司已頗具規模，在我國四大一線城市均建立了全資子公司。其主要面向高端群體提供海外置業、移民、理財以及保險等高端服務，已獲取了多塊金融牌照，如融資租賃、契約基金以及資金管理等，同時也積極與業內外上市公司、國企等進行了合作，逐漸成為了我國一個服務全面、產品豐富、競爭力強的專業理財機構，在國內金融市場占據了日益重要的地位。
1.2 研究現狀
本文研究了國內外大量文獻資料，針對員工采取的激勵機制進行研究的內容已非常豐富，并且隨著現代化社會的不斷進步，與之相關的研究還在持續地研討與摸索，眾多研究者認為對于企業管理而言，采取恰當的員工激勵措施尤為關鍵。
1.2.1 國外研究現狀
（1）激勵影響因素研究
Cambon-Thomsen A、Thorisson G A(2014)針對明顯影響到員工動機的因素進行分析，發現激勵因素與保健因素能夠讓員工產生很大的工作幸福感，同時采用保健激勵方式可以促使員工更有效地發泄出內心的不滿情緒。 Zingheim(2016)等則分析了眾多知識型員工的相應激勵因素數據，確定對知識型員工產生顯著激勵效果的因素主要體現在四個方面，其一是未來發展前景，其二是成長空間是否充足，其三是工作環境是否舒適，其四是薪酬系統的公平性與全面性。
Kozlowski、Stoffer(2017)等在系統化地研究了影響員工激勵的相關因素后指出，員工激勵的影響因素包含了報酬福利、興趣導向、自我成就感、工作完成的充實度與挑戰性、同事關系、發展平臺、晉升制度等。
Van P N、Stenger A、Tiet T(2021)充分分析了企業構建良好的激勵機制所需滿足的首要條件，即為保證員工能夠保持對工作高度認可度。將員工對工作的認可度轉化為激勵員工不斷發揮自我價值的能力，另外，通過一定的成長、興趣、報酬以及保障等來促使員工得到激勵。Schuster（2020）則在分析了企業人才可以獲得激勵的方式后，指出激勵員工從四個方面入手，其一是企業為員工制定合理的職業規劃，其二是良好工作氛圍，其三是企業發展前景良好，其四是優良的福利薪酬體系。
第2章 相關概念界定與理論基礎
2.1 核心人才的概念
2.1.1 核心人才的定義
“key staff”有多種不同的解釋，如關鍵員工、核心人才以及核心員工等，在此，本文將其統一定義為核心人才。就如同其譯名一般，學術界并未就其概念及定義給出統一認識，國內外的學者針對核心人才做出了下述幾種定義：
IRS針對核心人才的標準進行界定，它認為一個財年產生的薪酬超出15萬美元同時具有持股份額1%的、持有5%以上股份的、年薪超出13萬美元的管理者即可以稱之為核心人才。
我國的學者楊巍則提出：所謂核心人才指的是企業內具備較高天賦的，且經過系統的培訓與教育、工作經驗豐富、技術水平極高經營管理類及技術研發類人才。
楊國佑從職位具備的相對價值入手，定義了核心人才的概念，他認為核心人才應處于企業的關鍵崗位上，主要特點包括培養周期長、知識面廣、專業特殊、難以被替代、經驗豐富，能夠理解企業核心的價值觀等。
張蕾等認為，掌握核心業務與技術、控制著關鍵性資源、能夠深刻的影響到企業的員工就是核心人才。他們認為核心人才并非是一直保持不變的，這類人才會跟著企業發展、市場的改變而變化。
上述為幾類和企業的核心人才內涵相關的不同界定方法，很明顯不同人在理解核心人才上也存在區別，學者們分別就由核心人才所在崗位、對組織作出的貢獻、自身素質及技能、收入等多方面，深入的研究了核心人才具備的內涵。本課題借助分析以及借鑒以前的研究成果獲得下述啟示：假如脫離開某個行業、某個具體企業和它所處的不同發展階段這一些有關的因素對核心人才進行描述，就很難準確的描述出來。某企業核心人才進入到另外的一個企業內，就可能不再是核心人才，而核心人才相對某企業來說，屬于一類動態變量，也就是同一個人可能并非在所有發展階段中都可看作核心人才。
2.2 相關重要理論基礎
2.2.1 馬斯洛需求理論
上個世紀40年代初期，馬洛斯提出了人類激勵理論，也可以稱之為需求層次理論，以這一理論為基礎，人類成長的主要動機是內在力量，由于社會個體均有所不同，所以這種動機也存在著一定的差異，各類需求間存在先后的順序，同時層次的高低也有著一定的不同。該學者認為人類的需求存在著高低之分，低層次的需要是生理需要，也就是能夠保證人類生存的最基本的需求，比如衣食住行等，假如無法滿足此類需求便很可能會無法生存。也就表示其屬于最強烈的，無可避免的最低層需求，是人類發展的最為原始的動力。接下來是安全需求，也就是生產生活的安全，人類是一種趨吉避兇的動物，希望安全得到保障，該需求對比起生理需求，要高出一級，在確保生理需求被滿足之后，就需要保障該需求。所有社會個體都對防御力、自由以及安全等具有強烈的需求。然后是社交需求，所有社會個體都希望得到親朋好友、組織甚至他人的理解與關愛，存在溫暖、愛情以及信任等方面的需求。對比起生理與安全的需求，該需求更不好把握。社交需求與個體的性格、所處區域、經歷、習慣、信仰等相關，此類需求很難察悟，沒辦法進行度量。尊重需求，該需求能夠被分成自尊、他尊、權利欲三大類，涉及的內容主要有他人尊重、自我評價與自我尊重等。其中，最高階層的需求是實現自我需要，要使得此類需求獲得滿足就需要完成和自身能力相稱的工作，把自身潛力更好地發揮起來，從而變成自己期望的人物。 第3章 A公司核心人才激勵現狀分析 .......................... 15
3.1 A公司發展現狀 ................................... 15
3.1.1 A公司發展概況 ..................................... 15
3.1.2 A公司人力資源管理現狀 ................... 15
第4章 A公司核心人才需求分析 .................................... 33
4.1 A公司核心人才需求特征調查 .......................... 33
4.1.1 需求特征問卷設計 .......................... 33
4.1.2 調查的對象 ...................... 34
第5章 A公司核心人才激勵制度優化設計 ................................ 43
5.1 構建給予環境支撐需求的激勵制度 ......................... 43
5.1.1 打造良好企業文化 ............................. 43
5.1.2 構建公平公正績效考核制度 ...................... 43
第6章 A公司核心人才激勵制度實施的保障措施
6.1 組織保障
設計組織結構主要是借助整合以及優化組織資源，將企業某個階段中最合適的管理模式確定下來，使得組織資源的價值以及組織績效都實現最大化。通常涵蓋著下面幾點原則：任務目標、專業分工和協作、指導統一、有效管理制度、集權和分權結合、責權相結合、適應性和穩定性相結合、精簡機構等等原則。較優的組織結構能夠從正面發揮出激勵員工也就是核心人才的積極性，所以A公司需要強化設計企業的組織結構，以此方式確保激勵機制優化的方案能夠得到順利的落實。
6.1.1 深入組織激勵指導
一般來說，較好的組織激勵能夠在優化激勵機制過程中產生指導作用。當企業制定、貫徹執行、后期反饋和優化調整激勵的機制方案過程中，企業的管理人員應當站在全局的層面上，將準確的方向、目標、指導意見提供給制定者。使員工感覺到自身處在一個相對靠譜以及有愛的集體內。企業的高層管理人員為制定者指明確切的方向及目標，能夠使得自身不再需要進行摸索探討，使他們有更多的時間來提高自身綜合素質以及工作能力。
6.1.2 強化組織結構監督
組織結構需要考核以及監督激勵機制執行的情況，確保整個過程都是公平透明的，與此同時還需要監督員工的個人行為。恰當的肯定員工的監督能夠將其自信力、奮發向上的精神培養起來。現階段，很多企業已經實行的激勵機制對于企業的發展具備很大的意義，然而卻缺少了足夠力度的監督。A公司需要確保在運行激勵機制時是公平公正、透明公開的，確保每一位核心人才都具備追求精神以及物質獎勵方面的權利，如此他們才會盡自身全部力氣來為企業創造出更高的價值。 第7章 結論與展望
7.1 結論
本課題通過對A公司核心人才激勵現狀進行了分析，通過對核心人才激勵滿意度調查后發現，在培訓管理方面，持滿意態度、不太滿意態度與很不滿意態度的核心人才占比分別為9%、25%與44%；績效考核方面，調查結果顯示績效考核的滿意度A公司員工評價是最低的，有超過60%核心人才表示很不滿意；薪資福利方面主要包括薪資與傭金，調查顯示員工對公司當前薪資水平持不滿意態度的占比達到了30%，不太滿意的占比達到了42%。而傭金制度有49%的核心人才選擇的是不太滿意，且有32%的核心人才選擇了很不滿意；而職業發展方面，對人才晉升持很不滿意與不太滿意態度的員工占比分別為30%與40%左右，只有22%的人表示了滿意。由此可見，A公司的核心人才激勵問題主要體現在，當下激勵機制沒有足夠的吸引力，同時福利保障制度也比較缺失，同時競爭對手通過各種方式獵聘企業核心人才，而人才在企業當中能夠實現的職業發展也比較有限。之后以雙因素激勵理論為基礎，通過馬斯洛需求理論分析核心人才的各項需要發現，其中，環境支撐需求最是緊迫，得分達到了4.16。而業務成就與自我發展需求比較強烈，得分分別達到了4.07分與4.03分，薪酬福利以及工作自主則僅有3.71與3.52。并通過對比分析的方式進一步探究不同核心人才所具備的需求特征。從而發現：
在核心人才的年齡因素來說，隨著核心人才年齡的提高，其針對企業環境支撐所提出的需求迫切度也更高，他們更加渴望能夠處在一個具備良好企業環境的企業中，使得自身可以安心工作。而26歲到35歲之間的與36歲到45歲之間的相比，前者并不過于關注薪酬福利，這表示處于36至45歲年齡段內的核心人才受到家庭與生活壓力影響，導致他們更加迫切的需要優越薪酬福利；
在核心人才的性別因素當中，男性與女性核心人才的需求存在著明顯的差異，核心人才的需求會受到性別直接且顯著的影響。同時，核心人才當中，女性相較于男性更加注重環境支持，對別的需求往往沒有男性表現的強烈，特別是自我成長空間、成就實現以及環境支持等，男性與女性的關注程度存在著明顯的差異；
參考文獻（略）