第一章 緒論

 

1.1 研究背景

?1.1.1 宏觀經濟背景

?特別是 2008 年金融風暴以來，我國在涉及民生和基礎設施領域的工程建設上加大了投入力度，企業同時承建多個工程項目現象非常普遍。在這樣的多項目環境下，如何從企業的整體角度來協同管理企業內所有的項目溝通活動，而不是孤立地進行若干個項目的獨立管理，減少溝通的沖突和矛盾，尤其是企業?溝通管理矛盾導致的資源配置效率低下更是已經成為影響項目順利實施和企業效益提升的主要問題。

本論文研究對象主要針對A集團承接的數字平安城市等網絡信息化項目的多項目溝通管理。數字平安城市等網絡信息化項目具有涉及子系統與人員多，外部制約因素復雜，項目周期長等特點，涉及公司內部各部門以及公司外部相關利益單位的溝通及協作，項目溝通復雜程度高。現有的單一項目溝通管理模式和單一的組織結構已不能滿足這種復雜項目的全過程溝通管理需要，目前問題主要集中在以下幾個方面：1、多項目在項目全生命周期各個階段的整合協調溝通問題；2、各利益相關方的權、責、義的分配與制衡問題；3、項目資源的配置優化及項目信息的共享與溝通交流等問題。為了確保 A 集團這些數字平安城市等網絡信息化項目的成功，各項目利益相關方的協調溝通管理，各項目的人力資源、資金等沖突資源的優化配置及項目縱橫向的協同溝通管理工作都是非常重要和必要的。因此，運用多項目協同溝通管理理論，從戰略的高度，構建多項目協同溝通管理模型，從協同溝通的角度對多項目的管理進行初步發現研究，做好多項目協同溝通管理工作是 A 集團多項目成功的關鍵。

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1.2研究方法及技術路線圖

1.2.1 研究方法

本文的研究分析方法如下：

文獻研究法：在研究過程中，通過充分了解和綜合剖析多項目協同、溝通管理等最新資料的前提下，結合 A 集團目前溝通管理的現狀，從而最終確定了本文的研究方向。

比較研究法：研究了項目型組織與流程導向型組織的多項目協同溝通管理比較，正式組織與非正式組織的多項目溝通管理比較，基于關鍵路線與關鍵鏈的資源配置法的比較，進而歸納總結出多項目協同溝通管理對A集團的重要性。

定性與定量分析法：包括定性與定量分析法，本文定性與定量分析相結合。

?1.2.2 本文的技術路線圖：

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第二章 國內外相關理論綜述

 

2.1 多項目管理相關理論論述

2.1.1  多項目管理的國內外研究現狀

美國最開始在原子彈的項目研制上采用了項目管理。然后，在美國的阿波羅登月等國防及航天領域的項目上也成功應用了項目管理。90 年代初，項目管理從政府部門延伸到其他組織團體，逐步應用于建筑工程企業。90 年代中期，項目管理通過將傳統任務定義為項目而使其應用領域擴大到非項目型組織中。

根據 Mats Engwall 和 Anna Jerbrant（2003）國外一些學者，如 Bennis WG（1968）、Pritsker（1969）等，在多年前就預言多項目管理將是以后大家會面對的一個通用問題和難點所在。但是，在 Gareis（1989）提出“按項目進行管理”后，大家才開始對多項目管理涉及的問題的進行深入研究和探索。2002 年6 月美國項目管理協會在西雅圖會議上關于當時最熱門的 6 個問題在全世界范圍內咨詢建議和探討，其中多項目管理發展方向的議題探討最為激烈[5]。同時國內的一些專家學者也開始對多項目管理進行研究，如程鐵信（2004）等人認為目前多項目管理的理論和方法主要聚焦在項目組合管理和項目群管理上。黃有亮、成虎（2003）也提到多項目管理的理論和方法比較新潮。在多項目協同下如何解決項目間的資源沖突、如何有效地協調溝通，提高資源利用率，使多項目協同實施，是值得探討的。

在項目的實施過程中，我們發現多個項目間經常發生資源沖突，于是許多專家學家又開始了對多項目協同的資源配置問題進行研究。例如：MHAHendriks（1999）等人對在 R&D 環境下不同周期的多項目間人力資源配置進行了探索，提出了概念框架；Fatemi Ghomi（2002）等人基于 GPSS 模擬語言構建了多項目資源配置的仿真模型，通過該模型可以計算出不同項目的實施周期和資源配置情況；Wiley VD（1998）等人基于 WBS 和 Dantzig-Wolfe 分解方法，產生了多項目計劃方法。

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2.2本章小結

本章通過對多項目管理的產生、特點、協同學和協同科學及溝通管理的國內外研究現狀進行了闡述和剖析，多項目、協同學及協同科學等有很多先進的思想和方法，并在各個領域都取得了不錯的成績，對實踐有非常好的指導意義。但目前對溝通管理的研究主要還是在傳統組織架構下，對于“網絡組織”、“關系企業”、“知識型企業”等新的企業形式的溝通管理還未進行較深入的研究與探索，也很少有相關論著從企業整體的溝通管理戰略上怎樣運用信息高新技術進行研究。后續章節我將結合 A 集團的實際情況，以多項目協同溝通管理的理論方法為指導，逐步提出如何提高 A 集團的溝通效率，發揮企業資源的最大效能，充分利用現代信息技術提高 A 集團的核心競爭力，創造 A 集團的高利潤與創造更多的社會價值。

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第三章 A 集團多項目協同溝通現狀及資源配置分析..................15

3.1 A 集團企業背景介紹 ............................15

3.2 A 集團多項目協同溝通管理的組織結構問題 ...................15

?第四章 A 集團多項目協同溝通管理模式構建..........................21

4.1 A 集團多項目協同溝通管理影響因素 .....................21

?4.2 A 集團多項目協同溝通管理模式構建 .......................22?

?第五章 A 集團多項目協同溝通管理改進.............................31

5.1 A 集團多項目溝通管理組織結構重組 ..................31

5.2 A 集團多項目協同溝通管理的資源配置優化 ............32

 

第五章 A 集團多項目協同溝通管理改進

 

5.1 A 集團多項目協同溝通管理的資源配置優化

多項目資源配置涉及到企業的方方面面，雖然復雜但有序，可以作為一個系統工程來進行。A 集團現有的組織結構通過將具有相似特征的項目進行分類，而各項目團隊則相當于一個資源使用平臺。同時應用多項目協同溝通管理項目資源，這樣極大提高了組織的溝通效率，降低了溝通成本，可以發揮企業資源的最大效能。下面以 A 集團在建的“平安城市”無線監控項目為具體確定對象，在多項目協同溝通環境下，應用關鍵鏈資源平衡法優化資源配置，實現企業資源最大效能。

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總結與展望

有效的傾聽會使傾聽者將所聽到信息的有關情況通過非語言信號表示出來。如：欣賞稱贊性的點頭、疑惑不解的搖頭、恰當的面部表情(微笑等)與積極的目光接觸等等。特別是使用目光接觸，會讓說話者覺得你很有禮貌，這可以讓你精神集中，并且最重要的是可以鼓勵說話的人。而對方也可以通過觀察你的面部表情判斷你是否在認真傾聽并理解他表達的信息，從而有利于雙向溝通。

?上下級之間、同事之間都存在著距離與溝通，與對方保持怎樣的溝通距離，對于不同的人而言，空間距離有著不同的意義。距離太近，或者是零距離，就會造成了空間擁擠、時間沖突，難免會產生摩擦，長時無法溝通，人與人之間就會產生矛盾。而距離遠了，雙方又會變得陌生和冷漠，無法親近，根本不存在對話的可能性，溝通談何容易。不同文化背景的人對空間距離的選擇也蘊含著不同的信息，我們在與別人的交往中都有一個空間距離的問題存在，在溝通中考慮到個人的不同關于溝通空間距離區別對待很重要。在溝通中我們不要太急于切入主題，在交談之前先讓雙方選擇一個合適的空間距離，以保持輕松自如。

?參考文獻（略）