本文是一篇戰(zhàn)略管理論文，本文結(jié)合該集團的內(nèi)部優(yōu)劣勢，利用SWOT分析矩陣確定其主要戰(zhàn)略選擇，該集團應當抓住目前國際礦業(yè)整合的機遇，在鞏固好自身原有礦產(chǎn)項目優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，加速布局一帶一路沿線國家的其他礦種，尤其是新能源金屬礦種，進入高附加值礦產(chǎn)市場，并做好逆周期收購準備，在部分國家因疫情影響導致礦產(chǎn)開發(fā)不順利的背景下，抄底優(yōu)質(zhì)礦山。
第一章企業(yè)國際化理論與戰(zhàn)略研究文獻綜述
第一節(jié)企業(yè)國際化理論研究文獻綜述
根據(jù)海內(nèi)外相關(guān)學者的研究，根據(jù)發(fā)達國家經(jīng)濟體與發(fā)展中國家經(jīng)濟體企業(yè)差異，結(jié)合中國企業(yè)國際化發(fā)展實際，總結(jié)企業(yè)國際化理論主要有兩部分：主要適用于發(fā)達國家企業(yè)的企業(yè)國際化經(jīng)典理論和適用于發(fā)展中國家企業(yè)的發(fā)展中國家國際化理論。
一、企業(yè)國際化經(jīng)典理論
海默（1960）提出壟斷優(yōu)勢理論，即在全球化背景下，任何一家身處完全競爭市場的企業(yè)都不可能有操控市場的力量，要素價格和產(chǎn)品價格處在同等水平，難以產(chǎn)生超額收益。因此，向本國領(lǐng)域以外的地方投資和擴展市場能夠得利是由于市場非完全競爭的緣故，在本國獲得壟斷優(yōu)勢積累資本后，可以向海外市場擴張并復制，使得企業(yè)在與東道國企業(yè)競爭的過程中處于上風，維持壟斷高價，導致不完全競爭和寡占格局。
艾薩德（1960）提出區(qū)位優(yōu)勢理論，由于市場非完全競爭和壟斷優(yōu)勢只是部分解釋了企業(yè)國際化的動力，但未觸及更深層級的原因，企業(yè)擁有市場優(yōu)勢并不能直接證明對外投資優(yōu)于出口，企業(yè)可以不進行國際化發(fā)展，而是在本國生產(chǎn)并將產(chǎn)品出口到第三國市場，因此，必須引入企業(yè)母國的區(qū)位因素來分析才能明確企業(yè)為何不辭勞苦遠赴異國投資的原因。這其中的主要區(qū)位因素包括勞動成本，市場購銷因素、貿(mào)易壁壘、政府政策等方面，這些區(qū)位優(yōu)勢協(xié)同作用共同促成了企業(yè)對外投資的動力。
巴克萊、卡森（1976）提出內(nèi)部化優(yōu)勢理論，該理論的觀點同樣是市場不完全，認為市場不完全不單單只在最終產(chǎn)品市場上出現(xiàn)，在中間產(chǎn)品市場上一樣存在，中間產(chǎn)品除了通常意義上的原材料和零部件以外，也指代知識、技術(shù)、管理、專利等“智力中間品”。
第二節(jié)企業(yè)國際化戰(zhàn)略研究文獻綜述
企業(yè)國際化戰(zhàn)略是將國際化理論的落實的一系列策略，本節(jié)結(jié)合中國企業(yè)國際化實際，主要包括兩個部分：國際化戰(zhàn)略選擇、國際化戰(zhàn)略實施。
一、國際化戰(zhàn)略選擇
錢德勒（1962）指出企業(yè)國際化戰(zhàn)略應該和長遠發(fā)展目標結(jié)合，主要有四種戰(zhàn)略選擇，即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略、跨國戰(zhàn)略。國際戰(zhàn)略是企業(yè)在本國開發(fā)出成熟的技術(shù)和管理體系后向海外市場移植，由總公司負責制定實施；多國本土化戰(zhàn)略是將企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務決策權(quán)力下放到海外公司的戰(zhàn)略或業(yè)務單元中執(zhí)行，讓海外公司提供和本土一樣的產(chǎn)品或服務；全球化戰(zhàn)略以規(guī)模經(jīng)濟為追求，將業(yè)務和產(chǎn)品高度標準化，方便異地復制和推廣獲得超高利潤；跨國戰(zhàn)略則是全局性重大戰(zhàn)略由母公司制定，區(qū)域性戰(zhàn)略則由海外公司在母公司的戰(zhàn)略框架下自行制定。
安索夫（1983）認為國際化戰(zhàn)略選擇需要根據(jù)所面對的市場結(jié)構(gòu)、體制機制和競爭水平等因素來決定。當所面對市場環(huán)境較為開放時，適宜用市場-競爭戰(zhàn)略，在新舊產(chǎn)品和新舊市場之間做好資源投放讓利益最大化；當所面對的體制機制合作基礎(chǔ)較為完善時，應當與行業(yè)內(nèi)外的企業(yè)做好合作；當自身競爭優(yōu)勢較為突出時，應當采取競爭戰(zhàn)略獲得市場主動權(quán)。
二、國際化戰(zhàn)略實施
張娟（2007）認為國際化戰(zhàn)略實施需要圍繞目標國產(chǎn)業(yè)政策，法律法規(guī)，社會風俗，資源稟賦等方面進行全面分析，理清系統(tǒng)風險才能制定實施步驟。而國外學者如安索夫、羅特等（1983）認為根據(jù)國際市場控制度的不同，國際化戰(zhàn)略有四種實施方式，分別是出口、東道國設立外銷部門、合資企業(yè)、設立全資公司。希特（2000）在此基礎(chǔ)上后續(xù)有加入了特許經(jīng)營、聯(lián)盟等實施方式。巴林（1991）根據(jù)企業(yè)的資金實力和國際化階段不斷提高，提出成熟的國際化企業(yè)對合資方式會逐漸排斥，更加傾向于獨資或并購模式，反之，如果自身資本缺乏以及國際化經(jīng)驗不足，則更傾向于降低交易成本，選擇特許經(jīng)營、合資等方式。李卓、謝光亞等（2006）國內(nèi)學者則認為針對中國企業(yè)的情況，在海外實施國際化戰(zhàn)略時需要時刻根據(jù)國內(nèi)發(fā)展態(tài)勢做出調(diào)整，以穩(wěn)固國內(nèi)基本盤為重點，不可盲目照搬西方理論，需要因地因時制宜選擇實施方式。
第二章W礦業(yè)集團國際化發(fā)展概況
第一節(jié)總體經(jīng)營狀況
W礦業(yè)集團于1985年成立于中國福建省，注冊資本100億人民幣，經(jīng)過三十多年的發(fā)展，已成為在國內(nèi)15個省份和海外13個一帶一路沿線國家擁有大量優(yōu)質(zhì)礦產(chǎn)儲備的中資有色礦業(yè)龍頭企業(yè)。目前《財富》世界500強排名第486位，在全球范圍內(nèi)擁有42596名員工，該集團以金、銅、鋅等有色礦產(chǎn)勘探開采業(yè)務起家，逐步拓展產(chǎn)業(yè)鏈至有色金屬冶煉化工方面，是全球少數(shù)擁有全流程礦產(chǎn)綠色開發(fā)冶煉技術(shù)的大型礦業(yè)企業(yè)，擁有包括哥倫比亞武里蒂卡金礦、剛果（金）卡莫阿銅礦，塞爾維亞佩吉銅-金礦等一批海外高知名度礦山，其礦產(chǎn)資源占有量及礦山建設運營水平均居于世界先進行列。
一、業(yè)務分布
W集團核心業(yè)務是礦山開發(fā)與運營，其中銅、金礦開采占據(jù)主導地位，其次是鋅、鋁、鐵等高增長金屬，最后是少量新能源產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)金屬開采。圍繞著以上重點布局礦種開發(fā)，并構(gòu)建產(chǎn)學研一體式礦業(yè)工程研發(fā)體系，統(tǒng)籌勘探、采選、冶金、環(huán)保各個環(huán)節(jié)。還有其他支撐業(yè)務，主要包括：
（一）清潔能源與生態(tài)環(huán)保
在礦山與冶煉企業(yè)配套建設太陽能、風能、水能等清潔動力能源，投資“氫能”等清潔儲能相關(guān)材料產(chǎn)業(yè)，強化礦山與冶煉企業(yè)生態(tài)環(huán)保產(chǎn)業(yè)能力，關(guān)注礦山閉坑、尾礦庫閉庫等生態(tài)工程建設。
（二）礦業(yè)貿(mào)易與物流
探索與礦業(yè)開發(fā)相關(guān)聯(lián)的貿(mào)易、物流業(yè)務，著眼建立全球化負責任供應鏈。 第二節(jié)國際化戰(zhàn)略動因與目標
一、國際化戰(zhàn)略動因
（一）技術(shù)突破
W集團作為發(fā)展中國家礦業(yè)企業(yè)，其國際化動因在于對于低品位礦源開采及提純技術(shù)的突破，并在國內(nèi)福建、西藏、新疆地區(qū)取得可觀經(jīng)濟效益。根據(jù)小規(guī)模技術(shù)理論，拓展海外市場將會是實現(xiàn)更高盈利的重要方式
（二）國內(nèi)資源限制
由于我國資源稟賦限制和長期粗放式開采，許多礦脈被破壞，礦產(chǎn)品位不斷降低，不少礦山都隨著開發(fā)的深入由富礦轉(zhuǎn)變?yōu)樨毜V，開采和冶煉難度逐漸增大，生產(chǎn)成本也逐步上升，自2001年加入世貿(mào)組織以來，集團下屬冶煉廠的原礦進口比例以年均20%的速度激增，至2010年左右，盡管進口原礦的價格仍然低于國內(nèi)的生產(chǎn)成本，但供應鏈風險已不可忽視。
同時看到由于國際局勢變動，國際礦業(yè)巨頭力拓、必和必拓、淡水河谷三家聯(lián)合哄抬對中國鋼鐵企業(yè)的鐵礦石出口價格，導致我國許多鋼企經(jīng)營舉步維艱的殘酷現(xiàn)實，產(chǎn)生經(jīng)營危機感。加上國內(nèi)產(chǎn)礦會受國內(nèi)環(huán)境限制，想占有其他高價值礦種，必須將目光投向海外國家和地區(qū)，該集團為維護自身可持續(xù)發(fā)展，掌握供應主動權(quán)，擴大在國內(nèi)的市場份額，走上了國際化發(fā)展道路。
二、國際化戰(zhàn)略目標
W礦業(yè)集團以技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)，技術(shù)轉(zhuǎn)化和工程實踐為根本，以開拓國際有色礦產(chǎn)開發(fā)市場，占有國內(nèi)原材料市場稀缺的有色金屬礦產(chǎn)資源為主要任務。戰(zhàn)略使命是在全球范圍內(nèi)對部分大宗有色礦產(chǎn)（銅、鋅、金、鋰、鈷、鎳）具備一定的定價能力，成為向國內(nèi)生產(chǎn)建設提供穩(wěn)定的有色金屬原礦和精礦以及其他金屬原材料產(chǎn)品的供應商，改變國內(nèi)下游企業(yè)原料端價格長期受制于國外大型礦業(yè)集團的局面，保障國內(nèi)部分對外依存度較高的有色金屬供應。
第三章W礦業(yè)集團國際化戰(zhàn)略外部環(huán)境分析.......................19
第一節(jié)PEST分析.............................19
一、政策環(huán)境分析（P）.....................19
二、經(jīng)濟環(huán)境分析（E）............................20
第四章W礦業(yè)集團國際化戰(zhàn)略內(nèi)部環(huán)境分析.....................31
第一節(jié)企業(yè)資源分析...........................31
一、人力資源分析......................31
二、礦產(chǎn)資源分析..........................32
第五章W礦業(yè)集團國際化戰(zhàn)略選擇、建議與保障措施....................39
第一節(jié)W礦業(yè)集團SWOT戰(zhàn)略選擇分析............................39
一、優(yōu)勢-機會戰(zhàn)略（SO）.............................40
二、劣勢-機會戰(zhàn)略（WO）..........................40
第五章W礦業(yè)集團國際化戰(zhàn)略選擇、建議與保障措施
第一節(jié)W礦業(yè)集團SWOT戰(zhàn)略選擇分析
SWOT分析法是結(jié)合企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢（S）、劣勢（W）和外部機遇（O）、威脅（T）四方面因素從而做出戰(zhàn)略選擇分析方法。本章通過對前兩章對企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的分析總結(jié)，列出SWOT矩陣，對不同的戰(zhàn)略進行選擇，并提出W礦業(yè)集團國際化戰(zhàn)略的建議。 第六章研究結(jié)論與未來展望
第一節(jié)研究結(jié)論
本文以W礦業(yè)集團國際化戰(zhàn)略作為研究對象，梳理了學界關(guān)于企業(yè)國際化的經(jīng)典理論和戰(zhàn)略模式。結(jié)合文獻研究與案例分析方法，對W礦業(yè)集團的現(xiàn)狀，國際化發(fā)展的三個階段分別取得的成果進行總結(jié)，梳理其國際化發(fā)展脈絡。并初步總結(jié)其國際化發(fā)展中的不足之處，主要在于國際化人才缺乏，處理項目所在地社區(qū)問題經(jīng)驗缺乏，以及應對國外政策風險能力弱等方面。
之后用宏觀外部環(huán)境分析工具分析其國際化發(fā)展將會面臨的政策環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等方面。描述宏觀各方面環(huán)境的大致情況，然后用波特五力分析法對該集團所面臨的行業(yè)外部環(huán)境，即產(chǎn)業(yè)內(nèi)的潛在進入者、購買方議價能力、供應方定價能力、行業(yè)內(nèi)競爭對手、替代品威脅等因素進行分析。找出其發(fā)展面臨的外部風險和機遇。
最后結(jié)合該集團的內(nèi)部優(yōu)劣勢，利用SWOT分析矩陣確定其主要戰(zhàn)略選擇，該集團應當抓住目前國際礦業(yè)整合的機遇，在鞏固好自身原有礦產(chǎn)項目優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，加速布局一帶一路沿線國家的其他礦種，尤其是新能源金屬礦種，進入高附加值礦產(chǎn)市場，并做好逆周期收購準備，在部分國家因疫情影響導致礦產(chǎn)開發(fā)不順利的背景下，抄底優(yōu)質(zhì)礦山。
此外，細分具體戰(zhàn)略建議，要擴大國際化人才招聘和培養(yǎng)的規(guī)模，拓寬海外銷售和融資渠道，擴大海外買礦規(guī)模，增強部門協(xié)同，切入高附加值市場，更加注重項目地社會治理工作，為未來發(fā)展指明主攻方向。從具體戰(zhàn)略建議出發(fā)，確立其國際化戰(zhàn)略的各項保障措施需要做到對內(nèi)要進行風險管控，組織變革和運營改革，提升自身形象，加強企業(yè)公共關(guān)系建設，提高中外員工的內(nèi)部凝聚力，使自身成為各東道國的優(yōu)秀企業(yè)公民，為將來更大規(guī)模的國家化發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
參考文獻（略）