本文是一篇人力資源管理論文，筆者認為對J公司離職傾向影響因素的研究，可以通過日后獲取到北京分公司的銷售業績再進行完整的分析，通過數據分析手段的學習，加強問卷題目設計和訪談提綱的專業性，并且需要對回收的數據同時做更有說服力的描述性分析和有效性結果驗證。
第一章  緒論
1.1研究背景與意義
1.1.1研究背景
二十一世紀以來，IT信息技術被廣泛地應用在人類社會的各個角落，隨著我國 “科技興國”國策的頒布，國內眾多IT企業應運而生。近年來，中國信息技術水平不斷提高，同時IT企業相較于傳統的制造業具有技術更新快、產品迭代快、從業人員壓力大等特點，因此IT企業的高離職率已成為普遍的社會現場并引起廣泛關注。
現階段各IT企業之間的市場競爭歸結到根本，是產品的競爭、科技人才和業務人才的競爭。員工離職、尤其是支撐公司業務發展的銷售人員離職，會給企業直接帶來銷售業績上的損失和客戶資源的流失。而在理論研究和實踐探索中發現，離職的人員往往先因內部或外部原因、產生離職傾向，然后才產成離職行為。本文旨在通過發現并總結銷售人員離職的誘發因素，使企業能夠提前預測和干預離職行為，從而降低離職率。
近年來，信息技術產業圈中的物聯網領域頗為風靡，該行業先后涌現了智能物聯網、智能家居及大數據等新興技術，J信息技術公司作為行業龍頭企業有著成熟的產品和流程管理體系。但與此同時，成熟型企業由于品牌效應強、渠道覆蓋廣而經常忽略銷售人員的市場推動作用，沒有根據本公司的特質制定針對性的銷售人員管理方案，致使J公司銷售人員持續流失且控制無果。
因而，本課題研究可以為該公司及有同樣銷售人員離職問題的IT企業提供改進方案，對企業的實際生產運行有所助益。
1.2 研究內容和研究方法
1.2.1研究內容
第1章：整體闡述論文研究的行業背景和意義價值，歸納研究內容、明確研究方法，以及展示研究路線和創新點。
第2章：分析國內外研究理論成果，主要包含離職的概念等基礎理論、離職傾向的概念及影響因素。
第3章：J公司銷售人員離職傾向現狀。介紹J公司組織結構及人員情況，通過訪談和問卷調查銷售人員的離職現狀，統計問卷數據、分析離職傾向數據。
第4章：J公司銷售人員離職傾向影響因素分析。首先從信度、效度及相關性進行實證分析，然后從工作特征、領導行為、薪酬制度與績效考核、組織環境因素共4個層面具體分析。
第5章：降低J公司銷售人員離職傾向的對策。就J公司的工作模式、領導行為、薪酬制度、員工關懷中存在的主要問題提出改進思路和措施。
第6章：得出研究結論，總結不足之處和改進方向。 第二章  離職與離職傾向的相關文獻綜述
2.1 離職的概念和基礎理論
2.1.1離職的概念
離職，是指公司與員工雙方終止勞務合作，員工從公司退出的行為。離職是常見的公司人員輪換的運轉方式。正常頻率的離職對公司的人資更新有積極的促進作用，但高頻率離職會對公司帶來直接經濟效益損失、品牌形象受損等負面影響。Mobley(1982)認為雇傭雙方的利益交換關系結束就標志著離職，組織停止向員工支付報酬，員工也不再為組織提供勞動、創造價值[1]。Price(2000)進一步擴展了離職的概念，他認為崗位的變化也是離職的一種表現形式 [2]。黃英忠(1992)認為，員工自主自愿離開即為主動離職；反之被公司故意解聘即為被動離職，他從員工意愿角度對離職方式做了區分 [3]。
2.1.2離職的基礎理論
(1)公平理論
美國學者亞當斯（J.S.Adams）曾提出著名的公平理論：人們會衡量自己與同行業人員的“投入產出比”，“投入”即自己的智力、體力上等各方面的付出，“產出”即物質、精神等各方面的回報。何時這一對比相等，何時人們心理才感受到公平。如果員工感受到了企業不公平的對待，就會產生調整工作的想法或行為，最終造成矛盾積累和人員離職。因此企業一旦發現員工產生“不公平”的心理，應當及時調整制度，降低員工主動離職行為發生的概率[4]。
(2)社會交換理論
在20世紀60年代被歐美國家廣為流傳的社會交換理論闡述這樣一種觀點：人類通過交換推動交往。Homans(1974)進一步解釋說，維持關系的前提是人們在社會交換中達到相互平衡的狀態，投入與產出基本匹配 [5]。Gouldner(1996)的學術論點認為：“互惠互利”才是社會交換基本原則和底層動力，而交換介質可以是物質、精神等多種形式。如果沒有達成這一基本的利益關系，或一方沒有獲得合理的回報，雙方關系就可能終止 [6]。
(3)心理契約理論
美國心理學家施恩（1980）在公平理論和社會交換理論基礎上提出了心理契約理論，其定義可以簡單描述為：企業的發展與員工的成長，都能夠找到各自的“關注點”并像契約一樣遵守。這一定義強調了企業與員工之間互惠互利的關系、心理和行為上的配合。企業應當積極發現并調整員工的心理預期偏差，幫助其預期合理化，勉勵員工為預期結果而努力工作[7]。
2.2離職傾向的概念及影響因素
2.2.1 離職傾向的概念及測量
早期的研究成果認為離職傾向與離職行為是兩種性質的行為表現，前者強調個體的心理傾向性和工作態度變化；而后者則是實際的離開組織的行為。
March和Simon（1958）將離職傾向定義為員工想要放棄現有的工作組織環境并更換其他崗位的欲望 [11]。Porter和Steers（1974）認為，員工個體的躲避抗拒狀態是其產生離職傾向的關鍵標志，對員工本身和組織均會產生負面影響 [12]
Mobley和Horner（1978）認為，如果組織不采取有效措施主動干預員工的離職傾向，最終必定導致員工離職。另外，離職行為的誘發因素往往不孤立存在，降低離職率需多方面的改進方法并行實施 [13]。Price（1997）指出，員工對現有工作的滿意度和外部機會的評估，共同決定員工是否最終離職，并特別關注到內外部環境的比較效果對員工離職傾向影響的重要性。同時他認為離職傾向是離職行為的必經過程，因此企業應當通過離職傾向預測離職行為 [14]。戴國興（2020）對新生代90后員工做了針對性的研究，他在研究結果中發現，90后新生代員工離職通常受個人、企業和環境三方面原因共同影響[15]。
Mobley量表評估方法在學術研究領域內被廣泛使用，可通過該量表反映出員工對于現有工作的滿意程度、是否有意愿嘗試外部工作機會，離職傾向程度可被數值量化。在國內研究領域我國學者創立了更貼近本土的測量方法，如黃春生（2004）量表，在中國的特定場景下使用頻率較高。
第三章  J公司北京分公司銷售員人離職及離職傾向現狀 ....... 13
3.1公司簡介及銷售人員現狀 ....................... 13
3.1.1 J公司簡介 ..................................... 13
3.1.2 J公司的組織結構 ........................ 13
第四章  J公司北京分公司銷售人員離職傾向的影響因素分析 ... 25
4.1影響因素的實證分析 .......................... 25
4.1.1 信度分析 ........................... 25
4.1.2 效度分析 ....................... 25
第五章  降低J公司北京分公司銷售人員離職傾向的應對策略 .. 33
5.1 調整工作模式 ........................... 33
5.1.1 調整工作時間 .................................. 33
5.1.2 調節工作內容 ........................... 33
第五章  降低J公司北京分公司銷售人員離職傾向的應對策略
5.1 調整工作模式
5.1.1 調整工作時間
通過實地訪談和調研數據可明顯發現，J公司銷售人員目前最多的抱怨來自于公司的工作時間安排，具體體現為工作量多而瑣碎，導致實際工作時長遠超勞動合同標準，銷售人員難以長期承受。
（1）要堅持科學合理的工作分配，注重銷售人員本身，做到“以人為本”。公司應制定貼近銷售人員真實需求的工作時間管理制度，而不是“996”和“早晚到公司打卡”制度一刀切。銷售工作性質本應極具靈活性，企業應根據不同銷售的工作效率、個人情況設計多層次的工作制度安排。在管理制度上給銷售人員適度“松綁”，給與銷售人員充分的發揮空間，使其可以按照需求自主安排工作時間、工作地點和工作具體內容等，有助于激發銷售人員的創造力。
（2）公司應以結果為導向評估銷售人員的績效情況，將對過程的關注轉移到對結果的關注。公司應當認識到對銷售人員的工作過程監管固然重要，但比起“參加會議的次數”“工作時間長度”更重要的是“業績目標達成率”。當然這不是對銷售人員無限制的縱容，企業可以根據銷售個人的業績達成情況、在該制度下的表現不斷做調整。使銷售人員既能夠在公司制度內完成工作，也能平衡工作和生活。 第六章  結論與展望
6.1主要研究結論
文章以J公司為研究對象，在對離職傾向、公正理論、心靈契約理論進行梳理的基礎上，通過閱讀國內外學者、專家的大量文獻資料，了解IT企業銷售人員離職傾向。
在調研過程中了解到，一年之內J公司北京分公司共有101名銷售人員離職，離職率已達32%，且每月的離職率也在逐漸攀升。在抽樣調查的208名在職銷售人員中，有離職傾向的達78%以上，存在極大的人資隱患。然后通過訪談法、問卷調查法和文獻研究法，分析得出該公司銷售人員產生離職傾向的四個主要影響因素分別是工作特質原因、領導行為原因、薪酬績效制度原因和組織環境原因。最提出適合J公司的解決方案和建議以降低銷售人員離職傾向；
（1）完善各項管理制度，要求將科學化和人性化的管理相結合、優化銷售人員管理制度、設計以結果為導向的工作內容，引導銷售人員發揮出工作自主性和熱情，從而降低其離職傾向，挽救人才損失，保障企業持續健康發展。
（2）領導力水平越高，銷售人員認為職業前景越好并能夠主動為公司創造更多的價值和效益。因此，要求公司的高層領導不斷提升自我，增強領導的能力與水平，在日常工作能夠給予銷售人員信任、尊重，真正關心銷售人員的真實需求、敢于放權，善于放權，最大化的激活銷售團隊，為組織的長久發展貢獻力量。
（3）優化銷售人員薪酬和績效體系、從回報角度來解決銷售人員的個人成就動機。薪酬制度上提高新生代核心骨干的薪酬整體水平，建立薪酬增長與企業發展的聯動機制；在績效制度上，提高績效考核結果在薪酬分配制度中的權重，充分發揮績效考核在日常工作中的作用，設立專門針對銷售人員的項目獎金、提成激勵制度。個人成就動機實現，離職傾向就會隨之減少。
參考文獻（略）