本文是一篇企業管理論文，本研究探討了我國中小微民營企業中仁慈領導對員工主動工作行為的影響。基于社會交換理論的視角，領導者對下屬表現出關心、照顧與支持等仁慈行為后，下屬會對領導者產生感激之情，并基于互惠原則做出主動工作行為去回報領導者。
1緒論
1.1問題提出
隨著社會與經濟的快速發展，企業面臨的外部環境日新月異，人們逐漸發現，世界上唯一不變的就是不斷變化的環境，正如人們把當今時代稱作是“烏卡時代”（VUCA），V指不穩定（Volatile）、U指不確定（Uncertain）、C指復雜（Complex）、A指模糊（Ambiguous）[1]，這就是說，我們正處于一個易變的、不確定的、復雜的與模糊的時代。這種外部經營環境下，企業要想不斷創新產品與服務并滿足消費者的多元需求，除了不斷加大研發投入之外，更重要的是需要充分激發員工的主動性，促使員工積極從事主動工作行為，以達到“眾人拾柴火焰高”的局面。學者們發現，員工主動工作行為是企業創新與發展的重要源泉，只有充分調動員工的主動性，企業才能獲得源源不斷的發展動力[2]。此外，隨著大量“九零后”、“九五后”個體步入職場，新生代員工在職場中所占的比例越來越高，這類員工具備較高的綜合素質，自主需求、成就需求均較高[3]，同時追求個性化的成長與發展。因此，傳統的自上而下、命令式的管理思維與領導行為已經不適合管理這類知識型員工[4]，他們更加接受與認可員工導向的領導行為。這種內部管理背景下，企業需要思考如何創新管理模式與領導行為以滿足新生代員工的成長與發展需求。綜上，面對這種新型的內外部環境，如何促進員工主動工作行為并且有效管理新生代員工成為當前多數企業面臨的現實問題。
本研究聚焦我國中小微民營企業，根據國家《關于印發中小企業劃型標準規定的通知》，總體上，本研究將具有100名及以內員工的企業認定為小微企業，將具有100-1000名員工的企業認定為中型企業。這類企業除了受到上述宏觀大環境的影響，其發展具有自身獨有的特征：首先，中小微民營企業數量占我國企業數量的90%左右，提供了勞動市場80%的就業崗位，同時貢獻了50%以上的財政稅收收入，因此中小微民營企業是我國企業結構中重要的組成部分，已經成長為我國國民經濟和社會發展的主力軍，然而相比一些大型企業，中小微民營企業受到外部環境影響更大，因為中小微民營企業往往缺乏穩定的供應鏈與市場，一旦經營環境出現動蕩，中小微民營企業受到的影響是巨大的，甚至是致命的，因此關注中小微民營企業的內部管理與員工主動工作行為，促進中小微民營企業的穩定發展十分必要； 1.2研究內容與技術路線
1.2.1研究內容
為更好提升我國中小微民營企業員工的主動工作行為，使該類企業有效應對“烏卡時代”下的復雜環境，本研究以我國中小微民營企業的基層員工為研究對象，旨在探究仁慈領導是否以及如何對員工主動工作行為產生影響。主要研究內容如下:
（1）探究仁慈領導與員工主動工作行為兩者之間的關系。首先通過實地調研、已有案例分析明確了現階段中小微民營企業面臨的問題與現狀，同時基于文獻閱讀和理論分析，對社會交換理論、仁慈領導以及員工主動工作行為進行梳理，確定提出研究問題：基于社會交換理論的視角，仁慈領導能否以及如何促進員工的主動工作行為？
（2）厘清仁慈領導對員工主動工作行為產生作用的影響機制。基于社會交換理論、已有研究及相關文獻，引入狀態感恩中介變量、組織資源支持調節變量進行嚴謹全面的假設推演，并提出研究假設與構建研究模型。通過對成熟量表進行提取篩選和問卷調查收集相關數據，借助SPSS 26.0（PROCESS 3.4）、MPLUS 8.3等統計分析軟件對調研結果進行數據分析，以檢驗狀態感恩的中介作用以及組織資源支持的調節作用，最終確定仁慈領導對員工主動工作行為產生作用的影響機制。
（3）提出提高員工主動工作行為的管理建議。基于假設驗證結果對各變量作用情況進行進一步理論分析，總結各假設推導成立與否的內在因素，從而有針對性地為我國中小微民營企業管理者實施管理行為以提高員工主動工作行為提供策略與建議。
2理論基礎與研究現狀
2.1社會交換理論
社會交換理論（Social Exchange Theory，SET）最早產生于20世紀50年代，是由美國社會學家霍曼斯（George Homans）提出的[12]，該理論認為我們應當借鑒經濟學中投入與產出的概念來研究日常工作與生活中個體的心理過程與行為結果，其中“趨利避害”是人們的基本行為原則，人們的一切社會活動都可以被歸結為一種交換關系，社會關系也是一種交換關系，即社會交換，社會交換也是人們交往最為本質的關系形式[13]。個體之間的社會交換關系中不僅包括物質商品的交換，也包括諸如幫助、贊譽、情感等非物質商品的交換[14]。因此，相比經濟學領域中的經濟交換，社會交換更像是一種長期的投資行為，人們之所以從事并維持這種交換關系，就是因為有預期回報，這種回報不一定是即時獲得的，更多情況下是一種長期回報，且形式可以是外在的有形回報，如物質與金錢等，也可以是內在的無形回報，如關心、信任與支持等[15]。
社會生活中，人們想要與他人建立社會交換的關系，就必須能帶來或創造對方所需的利益。在交換關系中，雙方理應遵循“互惠原則”，其也是社會交換的一條基本原則[16]。在這個原則的指導下，人們自愿地幫助他人并期待獲得大致相等的回報。而對于接受幫助的一方，一旦感知自身接受了他人的幫助而自己并沒有做出大致相等的回報后，就會產生一種“義務”或“負債”的心理。為了減弱或消除這種相對負面的心理，接受幫助的一方也會尋找合適的機會去回報實施幫助的一方。通過此種方式，雙方很容易在內心建立起一種互相信任的交換關系，并樂意長期維系[17]。正如學者們指出，如果發生交換關系的雙方在交換中都得到了他們預期的回報，那么這種社會交換就會加強雙方的情感紐帶，否則，社會交換關系就會被破壞而無法長期持續[18]。總之，社會交換理論為我們理解與預測社會生活中“禮尚往來”的現象提供了良好的理論視角。
2.2仁慈領導
2.2.1仁慈領導的概念
仁慈（Benevolence）指的是人性本善的哲學理念和相信人類是有義務利用愛與慈悲的自然本能的相應信念[6,23]。儒家學派的代表人物孟子指出，人性本善，人們都有不忍心看到他人受苦受難的善心，即惻隱之心。儒家人性本善的人性觀為仁慈領導的出現與合理性奠定了深厚的文化基礎。
仁慈領導來源于家長式領導（Paternalistic Leadership，PL）[24]，家長式領導是大多數華人組織中的中高層領導者具有的一種領導風格，是一種類似父權的作風，即領導者會追求擁有高度的權威同時也會照顧并體諒下屬的領導行為，包含威權領導、仁慈領導和德行領導三個核心維度[25]，其中，威權領導指領導者強調自己的權威是絕對的、不可挑戰的，并嚴格控制下屬，要求下屬高度服從；仁慈領導指領導者對下屬的福祉給予個性化、全面而持久的關懷，同時也關心下屬的家庭成員；德行領導指領導者向下屬展示出高尚的個人品德和操守，如自律、無私等，從而影響和激勵下屬實現企業目標[5]。值得注意的是，學者們發現，家長式領導的不同維度對相同的結果具有不同的影響，如威權領導正向影響下屬的情緒耗竭，而仁慈領導則負向影響下屬的情緒耗竭[25]，此外，在不同文化背景下，家長式領導不同維度的作用也具有差異[26]。這些矛盾的研究結論表明我們不能簡單地將家長式領導作為一種領導行為加以理解與研究，而是去單獨探究每一個領導行為維度的不同影響，單獨探究家長式領導不同維度的影響利于我們進一步理解家長式領導的價值，基于此，本研究關注仁慈領導對下屬的影響。
3研究假設與模型.......................................20
3.1仁慈領導與員工主動工作行為................................20
3.2狀態感恩的中介作用........................................21
4仁慈領導與員工主動工作行為關系的實證分析..........................25
4.1研究設計....................................25
4.2描述性統計與相關分析.....................27
4.3數據質量分析........................................29
5管理建議.....................................40
5.1鼓勵領導者做出仁慈領導行為........................40
5.2建立員工對領導者的感恩心理.......................40
5管理建議
5.1鼓勵領導者做出仁慈領導行為
中小微民營企業應當鼓勵領導者在管理實踐中表現出適當的仁慈領導行為。雖然仁慈領導并未直接對員工的主動工作行為產生影響，但通過員工對領導的狀態感恩，仁慈領導積極影響員工主動工作行為。因此，在管理實踐中，尤其是面對新生代員工，領導者應當避免使用傳統的威權式領導行為，如高高在上、要求員工對自己絕對地服從、不給員工充分表達意見與觀點的機會等，而是應當對員工的福祉表現出積極的關懷，增進與員工在工作與生活中的互動以及尊重員工的個性與想法等，領導者通過與員工這種超越一般工作之外的關系與紐帶能夠促使員工對領導者產生感恩之情，進而做出主動工作行為。具體而言，領導者應當及時關注、了解與關心員工的工作與生活情況，當員工遇到困難時，提供必要的幫助與支持[39]，同時，在工作中，領導者應當更多地給予員工指導與支持，而不是直接要求員工去執行自己的命令與要求。當然，具體操作時，領導者應當掌握適度原則，力求做到潤物細無聲，避免對員工造成不必要的心理負擔，同時應當做到公平公正，對大多數員工表現出仁慈領導行為，而不是個別員工，避免員工中間形成明顯的“圈內人”與“圈外人”[99]，最終影響團隊或組織內部的團結與凝聚力。 此外，值得說明的是，由于仁慈領導并不會直接促進員工的主動工作行為，這可能需要領導者在表現出仁慈領導行為后對員工的工作進行適度地把控與監督，如為員工制定明確的任務或績效目標，在這一目標的指導下再表現出仁慈領導行為，而不是絕對地進行仁慈領導，而忽視了對員工工作的適當要求。
6結論與展望
6.1主要研究結論
本研究探討了我國中小微民營企業中仁慈領導對員工主動工作行為的影響。基于社會交換理論的視角，領導者對下屬表現出關心、照顧與支持等仁慈行為后，下屬會對領導者產生感激之情，并基于互惠原則做出主動工作行為去回報領導者[100]。在探究仁慈領導對員工主動工作行為影響的過程中，引入了員工對領導的狀態感恩以及組織資源支持作為中介變量以及調節變量，在理論層面解釋了仁慈領導對員工產生積極影響的作用機制，從而豐富與發展了仁慈領導結果研究的成果與仁慈領導研究的理論視角，同時也拓展了員工主動工作行為的前因研究。在此基礎上，本文為我國中小微民營企業提高員工主動工作行為提出了相關管理建議。
得出主要研究結論如下：
（1）指出了仁慈領導是影響員工主動工作行為的前因變量。本文驗證仁慈領導未直接正向影響員工主動工作行為，但通過員工狀態感恩的中介作用，仁慈領導最終正向影響員工主動工作行為。仁慈領導者過多強調給予員工工作與生活上的關心與支持，因此缺乏對員工工作的督促與把控，使得員工缺乏對領導者的敬畏，進而對領導者產生依賴與不重視心理，很難在工作中有足夠的動力，因此仁慈領導行為并不會直接對員工的主動工作行為產生影響。但是通過本文的驗證，在員工狀態感恩的中介以及組織資源支持的調節作用下，仁慈領導能夠正向影響員工主動工作行為，這也證明了仁慈領導是影響員工主動工作行為的前因變量。
（2）構建了仁慈領導通過狀態感恩作用于員工主動工作行為的路徑模型。
本文驗證仁慈領導正向影響員工的狀態感恩；員工狀態感恩正向影響員工主動工作行為；員工狀態感恩在仁慈領導與員工主動工作行為的關系中具有中介作用。仁慈的領導者會表現出對員工工作與生活全方面的關心與支持，并會做出切實的行為，如細致地指導員工的工作，幫助員工解決生活中的困難等。個體具有社會屬性且是感性的，因此當員工感知到領導者對自己的這些善意與支持后會對領導者產生感恩之情，員工對領導的狀態感恩反映了員工對領導者的積極態度，從社會交換理論的視角，員工對領導者的狀態感恩會促使他們采取行動去回報領導者，而作為職場中的個體，員工最有可能做出主動工作行為去回報領導者，因此，員工的狀態感恩會積極影響其的主動工作行為。由此得出仁慈領導通過員工的狀態感恩正向影響其主動工作行為的具體路徑。
參考文獻（略）