本文是一篇項目管理論文，本文利用外包的諸多優勢，同時規避業務風險，保護自身業務安全，構建科學合理的供應商選擇體系，對于解決現有難題，輔助管理層決策以及推進企業對供應商的管理有正向作用。
1 緒論
1.1 研究背景與意義
1.1.1 研究背景
隨著利率市場化的深入，我國商業銀行的利潤率呈下降趨勢，不良貸款率持續上升，銀行面臨的競爭越來越激烈，靠凈息差盈利的收入方式比較單一，互聯網金融對傳統銀行的中介角色產生沖擊。銀行必須做出改變，需要數字化、云化來對龐大而又靈活性不足的金融系統賦能，促進業技融合。與此同時，我國信息化戰略部署在持續加快，市場作為資源配置的角色，開始發揮重大作用，為了降本增效，服務外包應運而生。銀行側深知，促進數字化轉型，單靠銀行本身的力量是行不通的，一是非主營業務，銀行無法集中所有資源來進行建設；二是科技人才的缺少，銀行的薪資與同期的互聯網公司相比缺乏競爭力，科技人才大量流入互聯網；三是數字化轉型類項目具有項目的特性，即一次性、臨時性，在這類非主營業務的項目中長期投入公司大量人力、物力資源，是不合理的。所以，多數銀行開始將上云轉型的大戰略，采用服務外包的方式，讓分包商來實現最終項目目標。這對銀行有很多好處:首先降低人力成本，其次外包借助外部力量，能讓銀行本身對不同背景的項目有著更靈活的應變能力。
“云計算”概念最早于2006年出現，并且在亞馬遜公司正式推出這種新型的、彈性的云外包服務模式后被廣為傳播。ISO/IEC標準化組織在2014年對云計算做出嚴格定義，云計算是一種以網絡方式接入的，到一個可擴展、彈性的共享物理或虛擬資源池空間的服務模式。在云計算服務模式下，用戶能通過自服務的方式，按需購買云服務。云計算的主要特點有五個，即按需自助服務、可以通過互聯網平臺獲取、資源池化、性能快速伸縮、可計量。基于以上特性，云計算服務模式可以精準解決傳統銀行業IT基礎架構僵化、靈活性較低、資源供給能力差、伸縮能力差導致規模擴展被限制等問題。建立云平臺會助力銀行大幅度提高IT系統的靈活度，降低銀行運營成本。
................................
1.2 研究內容與思路
1.2.1 研究內容
隨著國家對各行各業數字化轉型的要求不斷提高，技術外包規模隨著市場需求，進一步擴大發展。然而，高速發展必然伴隨許多問題。大部分銀行的供應商管理模式并沒有隨著業務模式的新變化及時調整，尤其是中小型銀行，他們仍然遵循舊的慣例，依然由需求驅動管理。業務部門提需求，采購部門去做供應商尋源，招投標，隨后再對整個流程進行合規把控。然而新需求的出現，往往會帶來新問題，特別是管理體系不健全的中小銀行，混亂、低效，不善于總結，會導致重復的錯誤一再出現。例如因采購周期長使項目交付延期、因供應商選擇主觀性強使能力低的供應商入場、項目驗收質量差影響到銀行業務等問題，十分常見。本文從S銀行外包項目現有流程出發，多角度分析，發現造成以上問題的原因有：現有供應商選擇模式的時效過長，不能滿足業務需求；現有評價指標選取過于主觀；供應后評估機制利用率低；供應商評價方法不合理等原因。為構建合理的模型,本文遴選了信息服務外包類有關文獻中最普適性的主要測評指標,并根據本項目的特點,用問卷調查、專家訪談的方法篩選了主要影響因素,并總結梳理供應商選擇的有關文獻,最后確立了采取層次分析法,定性指標和可量化指標結合的方式確立指標權重。再用灰色關聯理論進行建模分析，以S銀行云平臺建設項目的兩家供應商為例，對評價模型加以應用，以此來科學選擇最優供應商。 
......................................
2 理論介紹與文獻綜述
2.1 理論介紹
2.1.1 項目采購管理的相關理論

項目管理論文怎么寫

由國際項目管理聯合會所界定的九大項目管理知識范疇中，針對項目的采購管理是整個項目流程中的重要一環。《項目管理知識體系指南》將采購管理界定為從特定的項目流程中，對外采購或獲取其要完成的工作需要的商品、服務和成果的管理流程,包括了對與各項目組織之間訂立的協議的內容管理、對采購訂單所必需的履約管理、對采購過程進行變更控制的流程。而針對于數字化轉型的外包項目來說,從項目采購的初期計劃出發到結束，經過了市場需求分析、項目立項、供應商尋源、供貨商比選、項目驗收、合同管理及商務付款、項目后評價收尾整個過程。對于銀行而言，此類項目采購，需要相關部門間信息共享，共同決策，多屬性評估，從而達到最終項目決策。
由于對整個數字化轉型上云項目進行采購的成本較高，所以此類項目更加需要科學合理且有效的流程管理，對每一階段的項目計劃安排和質量水準進行精準管控。根據服務單位業務部門所提出的具體要求，不斷開展在銀行內以及行內與各個廠商之間的多方技術溝通、商品咨詢、價格談判，最終才能選出最優的解決方案，并選出最佳項目外包服務商，方可降低項目采購成本，保證項目上線的成功率。
............................
2.2 文獻綜述
2.2.1 國內文獻綜述
云服務的出現不僅是技術的更新迭代，更是商業模式的創新。在信息技術業務外包研究現狀方面，侯建林教授(2013)最早在針對金融機構上云必須思考的問題做出了解析，他認為金融機構上云必須考慮用戶感知、網絡與安全、市場需求和供給與服務標準等方面的問題[1]。趙義斌和沈一飛（2015）認為，優秀的信息技術服務外包供應商需要具備以下幾個方面的基本能力，首先是能夠做到基本服務，價格需要清晰透明，可以搭建軟件平臺，提供硬件環境，能架構整體的服務體系和并能在項目結束后提供標準化的運營和維護[2]。陳菲和潘微微（2017）認為企業發展技術外包是適應市場化發展的趨勢，外包可以更好的實現承包商之間的知識轉移，可以更好提升企業的競爭力[3]。艾瑞咨詢（2021）在中國基礎云服務行業發展洞察中認為，從云用戶的角度看,雖然產業互聯網進程仍處在早期，但是企業對云計算的理解已不斷加深,從早期的為了上云而上云，轉變為更有針對性的"精細化"上云。從云產商的視角，盡管當前我們國內基礎云市場布局更加集成,但市場發展座次也更生變數,頭部云廠商間爭奪地位更加激烈[4]。這進一步揭示了目前企業與信息技術服務供應商的密切關系。
針對在供應商選擇與評價。熊世權教授(2006)等人針對環境變遷與行業特征，從戰略的視角出發，深入研究了供應商關系管理，并給出了標準的構件供應商關系評估體系—SRES，將標準構件供應商關系管理界定為四個類別[5]。錢芝網(2011)使用人工神經網絡法，通過調整內部節點連接，達到供應商評價目的。該方法的容錯能力比較強，可以與其他方法結合使用，但由于人工神經網絡算法需要大量數據進行訓練，一般對客觀數據較少的評價模型不太適用[6]。程雅等（2013）利用遺傳算法，根據遺傳學的規律，總結適者存活，勝出淘汰劣質因素的遺傳機制。這種算法適用于潛在供應商為多個的情況，從數量多的評價要素中篩選最優要素，同樣需要大量樣本，可以達到自適應[7]。陳英婕（2014）在論文中應用了Nested Logit模型對供應商進行了選擇，第一次在供應商選擇過程中引入離散選擇模型，此模型將定量指標與定性指標結合起來，有助于多目標的決策。
.....................................
3 .S銀行數字化轉型項目與供應商選擇分析 .......................... 15
3.1 基本情況介紹 .............................. 15
3.1.1 S銀行與數字化轉型項目簡介 ........................ 15
3.1.2 S銀行外包項目采購流程簡介 ..................... 16
4 供應商選擇模型的建立與應用 ............................. 24
4.1 S銀行供應商選擇體系確立 ............................ 24
4.1.1 評價指標體系設立的原則 ............................ 24
4.1.2 供應商選擇模型的建立流程 ............ 25
5 結論與反思 ..................... 47
4 供應商選擇模型的建立與應用
4.1 S銀行供應商選擇體系確立
4.1.1 評價指標體系設立的原則

項目管理論文怎么寫

供應商評價的實際流程中，S銀行集中采購管理中心項目委員會決定在新項目中試用新評價體系，雖然是首次嘗試，需要突破，但仍然要遵循供應商評價指標選擇的基本原則。
第一，指標選擇要遵循系統全面的原則。供應商的評價是一個模糊決策的過程，因為主觀因素和客觀因素均會被考慮在內，所以可以反應供應商整體水平的指標才能被包含在評價體系內。評價體系中既要包含服務商實際體量的顯性指標，如注冊資金，也要包含隱性的指標，比如背后是否有強大的資本支持，同時政策原因、地域要素也應被考慮在內。
第二，指標選擇要科學、合理。選取時要有前瞻性，符合現有業務的實際規模，也要考慮未來項目的發展狀況。尤其是數字化轉型類的項目，不同的服務商單一負責一個或多個小項目，那么底座的搭建就應該選擇一個通用性強，與多種環境適配的平臺。指標不能太過宏觀，也不能選取太多指標，如果體系過于龐大，不僅會耗費公司資源，也無法保證評價結果的專業程度。但如果指標選擇的過于簡單，則評價結果可能缺乏區分度，難以反映供應商的綜合水平。
第三，指標選擇不要脫離實際，不能脫離項目本身的框架。指標選取需要反映公司實際情況，要真實，結合公司實際和項目本身特性；指標應該是可計量有區分度的，需要量化，而不應該是概念性的名詞；指標評價過程應該是可以操作的，而不應該停留在概念上，而是需要可以在具體的項目上，現實的環境中進行實際應用。
........................
5 結論與反思
伴隨著新一代人工智能、區塊鏈、虛擬現實、大數據分析等技術的迅速發展，“技術加金融服務”發展三十余年，中國金融服務產業也將開啟智慧高效新時期。疫情的突然出現，加劇了傳統金融業務線上化，商業銀行也紛紛啟動了全業務流程上云來進行業務變革。金融行業在市場化過程中，逐步意識到了信息技術外包的價值，它會降低運營成本，提升信息技術水平，也釋放了更多資源，使金融企業專注于自身核心競爭力的提升。利用外包的諸多優勢，同時規避業務風險，保護自身業務安全，構建科學合理的供應商選擇體系，對于解決現有難題，輔助管理層決策以及推進企業對供應商的管理有正向作用。
本文收集供應商選擇類文獻多篇，得出現有文獻中，使用最多的方法就是層次分析法，可見層次分析法的通用性比較強。由于本次評估樣本數量較少，項目在環境測試中，主觀因素需要被反應在模型中，且二級指標的個數不多，為了更清晰的評價，選擇灰色理論進行分析，建立起一套針對S銀行數字化轉型的供應商的選擇體系。本評價模型既包括S銀行原有的，供應商的商務和技術打分的因素，又結合S銀行業務實際，通過走訪和發放調查問卷的方式，增加了一些更有意義，靈活性更高，更加方便量化的評價指標，刪減了不符合項目特性的原始指標，建立具有針對性的供應商評價模型。此模型不僅可以為行方在做供應商選擇時做出決策，還會對外包供應商起到約束作用。 
參考文獻（略）