本文是一篇生產管理論文，本文研究的只是針織車間存在的一些問題，對于針織車間來說顯然是有很多不足的地方。首先V公司是家族私營企業，針織車間的組織結構受到家族影響，其管理水平和管理理念很難突破，只能在一定水平上盡力提升效率。
第一章  緒論
1.1  研究的背景
全球經濟環境不斷回暖的同時國內外服裝市場也在不斷擴大，但發展速度卻無法恢復到危機前，針織服裝作為服裝業的一部分近幾年也只是保持了較穩定的發展。針織服裝行業屬于民生行業，雖然競爭一直存在但與此相比未來的競爭將更加激烈，尤其中國企業在國際市場上的競爭力，現今國內外對針織服裝的需要呈逐年上升趨勢，而中國企業想要發展壯大的驅動因素已經不再是低成本而是高價值。新的機遇和挑戰預示著產業結構調整需要進入一個新的階段，技術改進、產品升級、營銷渠道開發等策略是企業發展的必由之路，但也必須要有扎實的基礎能力，才能全面提高企業的行業競爭力，從而促使企業加快轉型升級。
大多數中國服裝企業起步于代加工外貿出口，其利潤來源不是因為高收入而是低成本，因為國家經濟水平低下，企業的各項成本均比較低，各級政府為了經濟的快速發展出臺相關政策以支持制造企業的發展。因此，利潤空間大又有政策支持的企業，乘風而起，各地涌現出了許多規模大、經營廣的著名民營企業[1]。然而金融危機來了，經過危機后的恢復期，我國國民經濟進入了平穩發展階段，企業已有的經營模式不再能創造高額的利潤，針織行業乃至針織服裝業均呈現了生產成本大增的趨勢，人民幣升值、工資上漲、原材料上漲等我國經濟高速發展的主流優勢因素沒有隨著經濟復蘇而再次來臨，反而借機轉移到了人力成本較低和經濟發展較為遲緩的南亞及東南亞國家[2]。
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1.2  研究目的及意義
本文通過結合流程管理及其改進的相關理論，創新性的運用理論知識，以此作為研究V公司針織車間流程管理改進的依據，理論結合實際，深入分析車間現狀并從中找到改善車間生產管理流程的方法。
首先要通過詳細梳理針織車間現在實施的流程管理，對適合的流程保留并加以規范，欠缺的管理環節加以補充，冗雜的流程剔除或者加以合并，使得流程管理得到優化；同時通過全面的分析診斷現有流程，從中找出流程關鍵點或績效低、成本高的流程，著重分析得出診斷結果，為針織車間設計合理的流程管理方案提供基礎。
其次結合車間當前流程管理情況及在管理過程中出現的重要問題和分析診斷結果提出合理的改善方案，方案要明確在一定的時間內，組織和分配車間有限的資源，對車間現在的管理流程作出評估，在此基礎上設計流程改進方案，并要對該方案的落地實施進行保障等步驟，切實可行的方案才能保證車間高效運營與科學管理。
最后按照針織車間的基本特征，結合提出的合理改善方案，確保方案的正常實施并且評價改善之后的管理流程，流程優化貫穿流程改進以及之后實施的每時每刻，改進后的管理流程不僅要適合當下還必須要為長遠發展奠定基礎。
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第二章  相關理論概述
2.1  生產管理理論
2.1.1  生產管理的涵義
2.1.1.1  生產管理的發展歷程
蒸汽時代的到來人類歷史上最重大的突破，它徹底改變了人類勞動的生產模式，這個時代生產的機器化和相對規模化，推動了生產管理理論的產生。在當時具有代表的當屬亞當·斯密，他的《國富論》是18世紀后期影響力最大的著作，該書首次系統闡述了勞動分工理論，該理論是市場經濟中提高生產效率的重要動力，分工把生產動作分解為若干個小動作，一個人只操作其中的一個小動作，這樣就可以熟能生巧，專精有利于改進生產動作和生產設備。
生產管理的繼承和發展是泰勒的“科學管理運動”，通過深入的跟蹤和研究整理出了一套科學管理的方法——《科學管理原理》，他被贊譽為“科學管理之父”。該理論充分運用了分工理論，實施標準化管理，通過對操作的動作、生產的部件、使用的工具等的培訓，以及對超額累進的工資制度的改進，實現了從經驗管理到科學管理的轉變。對于科學管理運用比較成功的就屬于福特汽車的亨利·福特，在泰勒的基礎上福特對生產車間進行流水線管理、8小時工時制等措施，因而扭轉了經濟大蕭條的狀況。
隨著戰爭的不斷擴大，生產管理在20世紀得到了融合，工業的發展不斷與各種學科相結合，不斷發展形成了新學科——管理科學。戰后各國為了盡快恢復經濟，對于管理科學起到了巨大的推動作用，同時刺激著全球經濟的飛速發展，工業成為了國民經濟的重要來源，企業的發展不再是小規模而是規模越來越大。在這期間以日本的豐田汽車的精益生產模式為最，管理科學上升了一個新臺階，他追求零庫存、適時生產和消除一切浪費的生產變革，大力控制生產成本和管理成本。
生產管理的未來發展的決定因素更多是需求的變化，隨著工業革命的再次降臨，企業更多需要是“融合”，工業生產必須與服務業、環境保護、供應鏈，更為重要的是要與顧客的需要相結合，生產管理才能達到預想的效果。
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2.2  流程管理理論
2.2.1  流程的概念
流程一詞的本意就是指水流所經過的路程，對于一個企業來說，流程應該是在具體的生產經營全過程需要資源的投入，其中包括的不僅是資金、物資、信息和人員的投入，還需更多的精力和技術等無形資源的投入，投入的資源必須合理管理和維護，這樣才能保證生產管理過程輸出的成果是客戶所期待的結果[11]。組織中何謂流程，眾說紛紜，但普遍認同國際標準化組織在 ISO9001：2000 質量管理體系標準中的“流程為一組將輸入轉變為輸出的互相聯系或作用的活動”[12]。
流程應用到企業生產管理上，是指從產料投入到產品發貨這個增值過程中所有有序動作的排布。先進的生產管理流程以客戶需求為目標，投其所好，生產個性化的產品投入市場，再進行市場調研，分析客戶的新需求再生產周而復始，依據市場的發展規律將這個閉合的過程建設成為一個整體活動體系[13]。
流程是個系統,具有資源、過程、過程中的相互作用(即結構)、結果、對象和價值六要素，而根據其要素分析流程可具有六個特點，如表2-1：

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第三章  V公司針織車間生產管理流程現狀及問題.........................14
3.1  V公司及其針織車間簡介......................14
3.1.1  公司簡介..................................14
3.1.2  V公司針織車間簡介...........................15
第四章  V公司針織車間生產管理流程改進方案...........................30
4.1  生產管理流程改進目標..........................................30
4.2  生產管理流程改進原則..........................................31
第五章  V公司針織車間生產管理流程改進的實施保障.....................44
5.1  組織保障......................44
5.2  制度保障............................47
第五章  V公司針織車間生產管理流程改進的實施保障
5.1  組織保障
(1)改進小組的結構圖
針織車間生產管理流程改進方案的實施，必須要得到V公司的批準和保障，方案是否能夠落地并且有效的執行需要V公司整個組織的參與配合和保障，因為針織車間在現在的組織結構中沒有獨立核算的權利。依據V公司調整后的組織結構，公司對針織車間的改進項目設立了改進小組，改進小組包括改進項目涉及的三個部門，利用專業的人做專業的事才能促使改進項目有效率的進行到底，改進小組的組織結構如圖5-1所示。

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第六章  結論和展望
6.1  結論
本文通過對針織車間生產管理流程現狀的分析，選取了一些流程中存在的主要問題，再利用相關理論對針織車間的生產管理流程進行了梳理，從中找出流程中存在的這些問題可能產生的原因，從而從根本上找到解決問題的方法。預期經過生產管理流程改進實施后，與原流程進行對比，在某些方面會有所提升。
短期內，執行新方案可以對生產流程進行梳理，及時打通堵塞的工序，流水線運行順暢，減少了產品生產所耗費的時間，及時完成訂單；還可以加強對產品質量的要求，慢慢樹立起員工以質量為中心的意識，這個過程需要潛移默化，對員工、機器、流程及管理都需要控制質量，而不是單純地關注產品本身的質量。
改進方案實施后的針織車間，制度更加完善、管理更加科學、員工的素質得到了更好的提升，對針織車間長久發展具有重要的意義。針織車間進行變革的目的是讓員工得到各方面的保障，自然員工的工作態度變好、生產效率自然而然的會得到提升；是為了充分利用針織車間的生產能力，保障車間生產的連續性，降低產品的固定成本，提高產品的利潤；還是為了提高車間的生產管理水平，在制度的保障下，利用人的主觀能動性，為車間創造出更大的利潤。
參考文獻（略）