本文是一篇人力資源管理論文，本文以東阿縣供電公司的培訓為主要內容，但是在勝任力要素的識別、測試中受限于樣本量，研究還待進一步深入，尤其是在勝任力指標要素的確定上，可以引入AHP層次分析法等方法，對勝任力要素指標進行權重計算，根據勝任力指標設計更為科學化、差異性的培訓方案。
1緒論
1.1研究背景及研究意義
1.1.1研究背景

人力資源管理論文怎么寫

電力體制的不斷改革給電力企業(yè)內部人力資源管理帶來了新的啟示，優(yōu)化人才結構成為提高電力企業(yè)發(fā)展的重要途徑。然而，受長期的國家政策保護，電力企業(yè)內部的人力資源管理短板凸顯，企業(yè)員工素質和日益激烈的市場競爭不匹配，人力資源短缺和人力資源問題是制約電力企業(yè)高質量發(fā)展的重要原因之一。要良好適應新的電力市場，電力企業(yè)一方面要進行企業(yè)管理體制改革，另一方面也要對員工進行有效管理，通過培訓提高員工綜合實力。舒爾茨提出，實現經濟發(fā)展的有力保障在于有充足的人力資源可以支配，而培訓是企業(yè)調動、支配人力資源的重要手段，可以有效發(fā)揮員工價值[1]。培訓，作為提高員工綜合素質的有力支撐，是優(yōu)化企業(yè)人力資源的重要措施，以培訓實現員工個人績效的提升。亞當斯指出，通過對企業(yè)員工的培訓，以達到員工能力的開發(fā)和水平的提升，可以為企業(yè)獲得額外的利潤，從而可以提高企業(yè)的綜合實力與競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)獲得更多的市場份額和利潤[2]。員工培訓，作為實現個人績效和組織績效的雙向提升，現代企業(yè)培訓已經越來越規(guī)范化了，形成識別培訓需求、開展計劃編制、開展培訓計劃、進行效果評估四個環(huán)節(jié)[3]。
東阿縣供電公司技能崗位近年來雖然制定了培訓制度，并將培訓列入了日常考核，但培訓機制的僵化，員工培訓興趣不濃，導致新員工、骨干員工、青年員工以及中年員工斷層明顯，在培訓實效性和滿意度上較弱，培訓所帶來的知識技能轉換不足，難以適應當下時代發(fā)展。從微觀角度看，員工積極性不強、水平參差不齊、操作能力不強、技術短板突出；從宏觀角度看，電力企業(yè)各技能崗位較多，但平均技能水平不高。因此，無論從宏觀角度還是微觀角度，東阿縣供電公司技能崗位員工培訓優(yōu)化都具有現實迫切性。勝任力模型可以較好地識別員工的關鍵能力，通常是將優(yōu)秀員工所需要具備的一系列素質作為模型構建的基礎，尋找出和企業(yè)發(fā)展相適應的勝任力模型，該模型可以較好地運用到企業(yè)的人力資源管理中去，如招聘、培訓、績效考核等。
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1.2文獻綜述
1.2.1國外相關研究
國外關于培訓的研究起步早，研究內容較為豐富，本文將從培訓需求理論、培訓的問題等幾個方面收集、整理文獻，進行培訓需求分析理論的相關研究。隨著人力資源在企業(yè)發(fā)展、社會發(fā)展中的作用越來越明顯，人力資源管理理論也獲得了長足的發(fā)展，學者們從績效、知識技能、勝任力等角度對培訓需求分析理論進行了分析。
（1）關于培訓需求的研究。1961年，McGehe與Thayer提出了OTP模式，該模式從三個角度綜合識別培訓需求，有效識別企業(yè)組織的培訓內容，和企業(yè)組織戰(zhàn)略相契合，從而達到提高組織績效的目的。吉爾伯特績效矩陣的運用基礎為在收集績效基礎之上，識別企業(yè)的預期績效和現實績效的差距所在，從而了解到企業(yè)績效不佳的關鍵問題，廓清企業(yè)績效不佳的主要原因，從而將企業(yè)培訓資源集中在造成績效不佳的短板上，提高企業(yè)培訓效率，避免造成資源浪費，提高培訓的針對性和實效性[4]。OTP模式從組織、任務、人員三個角度對企業(yè)培訓的資源、環(huán)境等開展綜合性的分析，將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向和員工的個人成長密切結合，以此有根據性的提出培訓計劃。OTP模式指出，識別績效差距只不過是開展培訓的第一步，并非是重點[5]。但是在具體的培訓開展過程中，往往將企業(yè)和員工的主觀意愿等同于培訓需求[6]。許多企業(yè)在開展培訓前，都會通過問卷調查的方式，面向員工回收培訓需求，但在實際的操作過程中，存在培訓需求等同于培訓愿望的誤區(qū)，企業(yè)面向員工進行培訓需求收集，但是收集上來的培訓需求更像是自我報告，應用價值不強。
（2）關于培訓評價的研究。大衛(wèi)·庫伯（David Kolb）指出，從個體主動體驗和有效學習改革開始，個體通過對知識的反思、總結，最終形成理論知識，并將其運用到實踐中去[7]。20世紀60、70年代，D.L.Stuffle-beam和同事率先提出CIPP模型，該模型成為評估培訓的經典模型，從背景、輸入、過程及產出等方面對培訓效果進行評價，該模型在培訓效果的評估上重視過程的監(jiān)控和評價，并對培訓的必要性、緊迫性、可行性進行了科學探討[8]。學者Lucasetal認為，在培訓的過程中，受多重影響因素的影響，比如培訓內容、培訓師資、工作坊以及培訓形式等都會對培訓造成影響，因此，培訓評價尤為重要，培訓評價可以從過程中評價得出[9]。除了從過程層面對培訓效果進行評價，也有學者從結果層面對培訓效果開展評估研究。
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2相關概念及理論基礎
2.1員工培訓的相關概念
2.1.1培訓的內涵
馬西斯認為，培訓是企業(yè)通過培訓資源的分配，在企業(yè)組織培訓活動和員工用心參與的共同努力下，員工實現知識、技能的再學習和再教育，其最終目的為企業(yè)績效的提升[38]。彭劍鋒（2014）在《戰(zhàn)略人力資源原理》一書中提到，將培訓體系分為兩個要求，即企業(yè)戰(zhàn)略與經營、員工職業(yè)生涯發(fā)展兩方面，具體體現為企業(yè)戰(zhàn)略、員工成長。培訓可以從三個層面進行運作，分別是制度層面，主要為培訓管理制度，體現在課程管理制度、計劃管理制度、經費管理制度和教材管理制度等幾個方面，對培訓具有指導意義；中間是資源層面，主要包括教材體系、課程體系和教學設備等各類資源條件，以滿足培訓工作開展所需；上層是運營層面，主要為培訓工作實施層面的流程，包含四個實施環(huán)節(jié)：需求分析、計劃制定、培訓實施和效果評估[39]。
2.1.2培訓體系
一般來說，培訓體系主要包括了三個方面的內容。第一，制度層面。主要為開展培訓單位針對培訓的制度設置和人才培養(yǎng)計劃，這些內容為企業(yè)開展培訓的制度遵循和準則所在。當然，人才培養(yǎng)計劃是伴隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化而變化，是人才需求的動態(tài)調整以適應企業(yè)的不斷發(fā)展。總體來看，制度層面是組織開展培訓的制度保障，比如為順利開展培訓所形成的課程開發(fā)制度、培訓預算制度、內訓師管理制度、培訓評價制度等，這些制度是人力資源管理者和相關部門在開展培訓的制度準則和行為規(guī)范；第二，資源層面，該項主要為培訓開展提供資源支撐，比如場地資源、課程資源等，培訓的資源保障是為了實現培訓能夠順利開展；第三，運作層面。該項為開展培訓的具體流程，主要包括了識別培訓需求、制定培訓計劃、制定培訓方案、開展培訓、實行培訓評估等具體流程。
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2.2相關理論基礎
2.2.1成人學習理論
1989年，馬爾科姆·諾爾斯在《一位成人教育工作者的養(yǎng)成》中提出了經典理論——成人學習理論，該專著也被作為指導組織開展培訓的經典理論專著。成人學習理論主要包含了以下幾方面內容：第一，成人學習是基于內部需求所決定的，具有較強的主觀特點，其學習需求是可以自我發(fā)覺的；第二，具有獨立性人格，在學習過程中，會選擇自己喜歡的方式和內容，如果個體的需求長時期沒有得到組織反饋，學習者就會對組織培訓內容產生心理排斥、認同感較低，甚至不愿意參加組織培訓，培訓效能整體偏低[44]；第三，成人學習者的經驗會對個體的學校效果造成重要的影響。諾爾斯認為在培訓過程中，個人培訓效果受到學習者過往生活經驗影響，新舊知識的融合會增加學習者的學習效果、培訓效果，但也有可能學習者受到過往學習經驗的影響，形成思維固勢，影響學習效果[45]；第四，成人學習的準備狀態(tài)具有現實性。個體的學習狀態(tài)是可以進行變化的，成人的社會角色有助于學習者順利實現學習狀態(tài)的切換，從當下的學習狀態(tài)進入到下一個學習狀態(tài)[46]；第五，成人的學習圍繞“問題中心”。個體在學習過程中帶有明顯的任務性質和學習傾向，他們希望自己學到的內容能夠立刻用到生活實際中來，這種即學即用的學習傾向，會激發(fā)成人的學習動力；第六，成人具有內在性學習動機。學習動機來自于成人內心的主動需要，只有認為真的需要學習，成人的學習主動性才會更加迫切，尤其是在受到外部環(huán)境刺激下，如成人想要獲得更好的薪酬、更好的職位、更高的社會地位等等，當然，最可持續(xù)的內在動機是來自于員工真心想要提高工作滿意度、成就感，實現自我價值，提高自己的生活幸福指數[47]。
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3 東阿縣供電公司技能型員工培訓現狀及問題分析 .......................... 11
3.1 東阿縣供電公司概況 ........................... 11
3.1.1 公司介紹 ........................................... 11
3.1.2 技能崗位情況介紹 ................................ 11
4 東阿縣供電公司技能崗位員工培訓體系優(yōu)化 ............................. 23
4.1 培訓體系優(yōu)化思路 .................................. 23
4.1.1 優(yōu)化目的 ........................................ 23
4.1.2 優(yōu)化原則 .................................... 23
5 東阿縣供電公司技能崗位員工培訓優(yōu)化的保障措施 ...................... 40
5.1 轉變培訓理念 .................................. 40
5.1.1 貫徹人才共育理念 ..................... 40
5.1.2 落實人課匹配理念 ................................... 41
5東阿縣供電公司技能崗位員工培訓優(yōu)化的保障措施
5.1轉變培訓理念
5.1.1貫徹人才共育理念
東阿縣供電公司一直致力于技術員工的崗位培訓，幫助技能崗位員工快速提高技術水平，從當下東阿縣供電公司技術人員的職稱、技術等級來看，高級職稱、高級技工人員較少，大部分的都是無技術等級、無專業(yè)等級員工，這部分的很多員工都是聘任制員工，也是在一線負責工作開展的業(yè)務員。為了更好地提高公司的培訓有效性，公司要樹立人才共育理念，向上爭取培訓資源，內部整合培訓資源，向外借力培訓資源，向下輸送培訓資源的形式。在向上爭取資源上，東阿縣供電公司要向市一級供電公司的技術崗位負責人要資源，開展市對縣指導幫扶制度，開展一對一幫扶；在內部資源整合上，由具備中高級技術等級的員工向初級或者是沒有技術等級的員工開展培訓，嚴格落實“導師帶徒”制度；在外借力資源上，向本地職業(yè)技術學校、外地高校特聘電力系統(tǒng)、供用電技術、電力系統(tǒng)自動化技術、高壓輸配電線路施工運行與維護等行業(yè)專家請教；在向下資源輸送上，要將供電所的技術員工培訓集成到公司的培訓系統(tǒng)中來，由縣供電公司的技術崗位負責人、業(yè)務骨干等向供電所員工開展“一對多”輔導、聯系以及跟班作業(yè)。

人力資源管理論文參考

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6總結與討論
6.1總結
本論文聚焦東阿縣供電公司技術崗位員工培訓管理研究，通過問卷調查法、文獻研究法等研究方法，結合供電公司技能崗位員工特點，得出了以下結論：第一，總結當下東阿縣供電公司培訓存在的問題，在勝任力及培訓理論的指導下，運用問卷調查法、文獻研究法，在對公司技能崗位職能進行梳理的基礎上，認為東阿縣供電公司技能崗位員工培訓存在員工積極性不強、培訓課程不合理、培訓形式單一、培訓師資薄弱等各項問題，究其成因是東阿縣供電公司技能崗位員工培訓理念不科學，對培訓的重視程度不高，還未形成和技能崗位相匹配的課程設計，對技術崗位勝任力識別不準確，導致員工參與性較低、培訓積極性不強；第二，基于勝任力理論、成人學習理論等指導下，優(yōu)化東阿縣供電公司技能崗位培訓體系，以勝任力為模型，根據行為事件訪談，對影響公司技能崗位的勝任力關鍵因素進行識別，并運用問卷調查法，對勝任力關鍵因素進行驗證，從而得出了12個符合崗位特點的勝任力要素。并運用到了東阿縣供電公司技術崗位員工培訓體系的實際中去；第三，根據東阿縣供電公司技術崗位員工崗位要求，確認了培訓體系優(yōu)化思路，對東阿先供電公司技術崗位員工培訓體系的優(yōu)化目的、優(yōu)化原則、優(yōu)化思路進行剖析，認為當下技術崗位員工培訓體系要遵循戰(zhàn)略性原則、現實性原則、針對性原則，提高培訓體系的效率，為技術崗位員工能力素養(yǎng)的提升提供制度支撐；第四，根據當下東阿縣技術崗位員工培訓存在的問題以及員工特點，根據東阿縣供電公司技能崗位的勝任力要素，從培訓需求體系構建、培訓方式優(yōu)化、培訓課程優(yōu)化、培訓效果評估等多個方面進行培訓體系優(yōu)化，并從轉變培訓理念、完善制度保障、完善組織保障、加強資源保障四個方面，為技能崗位員培訓體系的優(yōu)化提供保障策略。
參考文獻（略）