本文是一篇人力資源管理論文，本文在對廣發銀行SMX分行部門績效考核制度改進的過程中，結合不同部門不同崗位的工作，將必要的客戶滿意度、部門學習與成長考核指標加以補充，提高部門的服務能力，促進部門的長久發展。
1導論
1.1研究課題的提出
地方分行是銀行最基本的經營單位，是各家銀行在基層金融市場上角逐的主力軍，地方分行的運行狀況如何，將直接影響銀行的整體運行結果。近年來一些銀行地方分行開始重視內部管理，進行部門績效考核考核和評價，一定程度上促進了銀行業務的良性發展，但是從各地方分行實踐效果來看，銀行部門績效考核還存在許多問題，尤其是廣發銀行SMX分行。
SMX分行是廣發銀行旗下的一家分行，成立于1991年，現有員工93人，下轄5個營業機構，2021年存款規模16億元，發放貸款15億元。作為一家以贏利為目的的商業銀行，SMX分行認識到以績效考核來促進部門效率的提高的重要性，以財務指標為主要的績效考核指標，由此提高銀行競爭力，最終獲得利潤。廣發銀行SMX分行在績效考核的許多環節還相對薄弱，存在著認識誤區，以財務指標作為績效考核的指標太過于單一，不利于銀行部門的可持續發展，長期看來會對銀行的經營產生了負面影響。特別是缺少專業的人才去設計績效考核指標，使得SMX分行在績效考核方面設計不科學，不全面。從績效目標實施過程來看，分行與總行溝通較少，分行根據總行的規定，對市級以下的全部營業機構進行經營目標的分解，但基層行的績效考核體系中沒有對營業網點進行考核，而是把上級行的要求作為指標來執行，目標還將與現實不符，從而造成銀行各部門之間，部門間存在著目標不相容的問題，使目的難以實現。在績效考核實施結果方面，多數只是簡單“反映”“記錄”部門的工作表現，并沒有將業績評價和薪酬福利等結合起來，導致績效考核流于形式，由于績效考核的具體實施過程不細致，績效目標有時難以達到。同時在績效考核的過程中，缺少過程中交流與咨詢，造成了績效反饋的困難，無法及時發現問題并進行改善，這種種原因使廣發銀行SMX分行部門績效考核流于表面，沒有起到實際用處。
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1.2研究的背景和意義
1.2.1 研究背景
如今中國已經建立起全球最大的銀行業體系，銀行業資產占全國金融業資產總額的90%，作為國家金融體系的支柱，銀行肩負著服務于國民經濟的責任。但隨著支付寶、財付通等新型金融體的快速崛起，互聯網金融、第三方移動支付占據了金融體系很大一部分市場份額，同時疫情背景下金融行業風云變幻，經濟形勢更加復雜，商業銀行的發展面臨不小的困境。當前國內一些商業銀行不良貸款率較高，且部門組織機構冗雜、績效考核水平低等。銀監會很早之前就對商業銀行公司治理進行指引，提出“試點銀行應按照現代金融企業人力資源管理的要求，對人力資源的使用進行合理配置。”①由此可見國家對商業銀行人力資源和績效考核是高度重視的。
廣發銀行自20世紀90年代以來，經歷了由淺到深，從易到難的過程，進行股份制改革，在探索中曲折前行，為自身的發展奠定一個良好的基礎。雖然如此，但是各地方分行經營發展情況不一，SMX分行是廣發銀行旗下的一家分行，在經營過程中出現了組織體系響應銀行客戶慢、部門觀念陳舊、工作效率不高等許多問題，為了對經營管理進行改革，2016年前后，廣發銀行SMX分行嘗試通過績效考核改革，提升部門績效。
在績效考核的實踐過程中，廣發銀行SMX分行通過引進國際先進銀行評價思路，形成以經濟資本為基礎，以經濟增加值等為核心要素的考核體系。然而現行的績效考核體系，仍然存在著銀行總體目標和部門個人目標不統一，短期財務指標和長期可持續發展指標不均衡的問題，績效評價的全面性和科學性還有待完善，部門的參與度還需加強等等種種不足，這些均需銀行管理層高度重視。
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2績效及績效考核概念及理論
2.1績效及績效考核相關概念
2.1.1績效及績效考核的定義
在績效方面，對于績效的概念，各學者有著不同認識，Tsionas Mike G（2020）認為績效的涵義為某個人或組織團隊通過一定時間的努力和勞動后取得的有關成就。在張東坡（2020）看來績效意味著企業對照內部發展方向與總體戰略（企業業務目標），提出的對于員工和團隊的標準與期待，以便使部門的行為滿足公司的目標和要求。筆者認為績效是指對某個部門，員工所表現出來的與組織經營目標相關的，能夠被組織所評價的工作成績。
就績效考核而言，不同的學者給出了不一樣的理論。Addai Bismark,Tang Wenjin（2022）認為，績效考核是管理者與各部門、員工之間達成對工作業績考核及管理的過程，以共同目標為前提，以工作行為為導向，包括參加績效計劃的制定、績效考核評價、績效結果的運用等。吳碧瑜、黃雪蓮等（2022）認為績效考核更多地表現為對部門行為與工作結果的管理，通過激發并協助部門獲得卓越的表現，以達到組織目標為目的的一種管理方法，為企業管理層進行科學決策提供了基礎。
筆者認為，所謂的績效考核是根據公司制定的目標，定期對部門工作任務（績效目標）達成情況進行考核和反饋，改善部門的工作績效，提高企業整體績效的制度化過程。
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2.2績效考核體系建設理
2.2.1績效考核系統的框架
績效考核是個系統過程，實施的周期較長，從設定績效目標直到績效考核結果的運用，通常情況下包括四個部分：一是設定績效考核目標，主要是基于企業的發展戰略與重點，為每個部門、每個職位設定關鍵績效指標及工作目標，以公司戰略清晰為前提，把公司的經營計劃與各部門、各員工工作計劃相結合，明確績效考核對象。二是績效考核組織機構與體系，確定績效考核負責人，以及有效的執行機制的形成，讓不同層次的管理人員明確責任，各司其職。三是績效考核執行流程，注重目標計劃下放、輔導溝通和考核評價，面談反饋等等幾部分內容，完成績效考核。四是績效結果應用，把績效考核結果和部門培訓進行開發、職位升降與薪酬調整相結合，通過績效考核體系的建立健全，激發部門潛能和增強能力，最終實現戰略目標，具體流程如下：

人力資源管理論文怎么寫

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3 廣發銀行SMX分行部門績效考核的現狀與問題分析 ................... 20
3.1 SMX分行基本概況 ............................. 20
3.1.1 SMX分行簡介 ........................... 20
3.1.2 SMX分行發展概況 ............................. 20
4 廣發銀行SMX分行部門績效考核方案設計優化 ........................... 32
4.1 績效考核改進方案設計目標 ................................ 32
4.2 績效考核改進方案的特點 ................................. 32
5 廣發銀行SMX分行部門績效考核配套實施保障 .................. 48
5.1 建立相配套的薪酬分配機制 ............................ 49
5.2 績效考核成為企業文化建設的價值導向 ............... 49
5廣發銀行SMX分行部門績效考核配套實施保障
5.1建立相配套的薪酬分配機制
績效考核的重要組成部分之一是形成良性管理循環，這種績效考核體系應該對廣發銀行SMX分行部門的績效提升真正發揮牽引和激勵的作用，薪酬分配機制調整則是部門激勵的重要內容。目前SMX分行經濟性薪酬方面，主要有基本工資，崗位工資，在這些問題中，尤其需要關注的是兩個方面：第一，廣發銀行SMX分行目前變動工資，目前績效工資占整個工資體系比例過低，績效工資過低很難調動部門參與績效考核的積極性，因此提高績效工資應該被重視；二是一定增量資金勢在必行，只有以增量為導向，對存量進行合理調整，才有可能對部門產生激勵效果，否則單純調高變動工資比重，就會是一場零和博弈游戲，嚴重降低了部門安全感，工資主觀效用減弱，并且引發了部門之間的新沖突，這有悖于績效考核之本意。因此績效評價結果應該與薪酬調整密切結合，只有建立高績效高工資的工資體系，才能提高部門工作積極性。本文結合考核評價指標，采取浮動的工資，重視浮動工資，將績效工資提高到55%，實現對部門的有效激勵。

人力資源管理論文參考

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結論
新冠疫情對現階段乃至日后的金融環境產生了強烈影響，傳統商業銀行的盈利模式正在發生著潛移默化的改變，利差縮小，不良貸款率上升，促使商業銀行經營上面臨一場危機。在商業銀行競爭態勢加劇的背景下，績效考核已逐步成為增強商業銀行市場競爭力的一種重要方式，構建科學高效的績效考核體系，是商業銀行健康發展的根本保障。但是對于部分商業銀行來說，現有的績效考核存在著績效考核指標單一、考核機制不完善等問題，阻礙了商業銀行的發展，商業銀行只有規范其治理結構，實施科學績效考核，才能優化銀行內部管理，提升部門工作動力與核心競爭力，達到健康持續發展的目的。
本文以廣發銀行SMX分行為例，在立足國家銀行監管基本政策的基礎上，對SMX分行部門績效考核進行調查分析，采用問卷調查法了解SMX分行部門績效考核采取的措施，并重點分析其部門績效考核存在的不足，通過考察發現，SMX分行部門績效考核存在考核目標不夠清晰、部門績效考核結構不健全，部門績效考核流程不合理，績效考核結果與員工工資待遇、培訓發展聯系不緊密等問題，影響到SMX分行部門績效考核的成效。
為了解決部門績效考核中存在的問題，本文主要借助平衡計分卡，從財務、客戶、成長、工作流程四個方面，對銀行部門關鍵的工作內容進行評價，考察工作人員對工作業務的態度，評估部門工作技能和完成業績，通過對于銀行戰略目標的分解，降低了銀行對戰略目標實施的壓力。通過科學設置績效考核指標，完善管理組織結構、溝通反饋過程，讓每個部門對自身的崗位及要履行的職責有所認知，積極參與績效考核過程，并將績效考核結果與部門薪酬、員工培訓相結合，既保障部門員工的基本權益，又提高部門的工作效益，最終達到部門和銀行共贏的局面。
參考文獻（略）