本文是一篇財務(wù)管理論文，本文采用單案例研究，將視線聚焦在海爾智家和其所在的家電制造業(yè)中，但是基于這個行業(yè)的資源編排理論的應(yīng)用在其他行業(yè)是否適用還未得知。
第1章引言
1.1研究背景與意義
1.1.1研究背景
跨國并購一向是企業(yè)獲得技術(shù)、業(yè)務(wù)和國際市場的有效來源，也是打破本土品牌國際認可度障礙的有效手段。2021年，我國邁入“十四五”規(guī)劃的新征程，國家更加強調(diào)技術(shù)創(chuàng)新對企業(yè)的重要性。以美國為首的發(fā)達國家主張在雙邊協(xié)議中禁止技術(shù)轉(zhuǎn)讓，以確保自己的競爭力。而跨國公司則是技術(shù)轉(zhuǎn)讓的主體，美國超過80%的技術(shù)轉(zhuǎn)讓是在企業(yè)內(nèi)部母子公司之間進行的。同時，我國制造業(yè)正面臨深刻轉(zhuǎn)型，仍面臨其他國家的技術(shù)封鎖。從2017年開始，美國打響了對中國的科技戰(zhàn)，中國的龍頭企業(yè)華為、中興率先受到?jīng)_擊。此外，美國還施壓給其他國家，聯(lián)合對中國實施技術(shù)封鎖。2018年以來，美國對我國的技術(shù)封鎖加劇，其意圖是遏制中國的科技發(fā)展。尤其2022年拜登政府發(fā)布了《芯片與科學法案》，使得封鎖領(lǐng)域進一步擴大，并要求其盟友配合對華封鎖。這要求中國制造企業(yè)攻克技術(shù)短板，獲得核心競爭力。面對國外的技術(shù)封鎖，盡可能地促成對有核心技術(shù)公司的并購是實現(xiàn)技術(shù)突破的捷徑。
家電行業(yè)是制造業(yè)中不可或缺的一部分，家電企業(yè)的跨國并購熱情自2010年來逐漸高漲，到2016年達到頂峰，后續(xù)海外并購放緩，疫情結(jié)束后迎來又一波海外并購熱潮。從國內(nèi)看，一方面，2010年“十一五規(guī)劃”收官之年，是我國家電行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的時期，家電行業(yè)開始逐漸復蘇；另一方面，隨著國內(nèi)家電企業(yè)之間的價格戰(zhàn)愈演愈烈，企業(yè)的生存空間不斷被擠壓，尋求新的市場和技術(shù)創(chuàng)新迫在眉睫。數(shù)據(jù)顯示，2015年家電行業(yè)整體收入下滑幅度為2008年經(jīng)濟危機后之最，同比下滑1.65%。進行跨國并購是我國家電企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和邁向價值鏈高端環(huán)節(jié)的有效舉措，也是獲得更多資源的快速路徑。
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1.2研究方法、案例選擇與研究框架
1.2.1研究方法
單案例研究法。選取一個跨國并購案例作為研究對象，通過搜集案例公司數(shù)據(jù)和資料，對其跨國并購中資源編排的過程進行深入研究?？鐕①徶衅髽I(yè)的資源種類龐雜，資源編排過程較為復雜，以單案例進行研究可以較為深入地分析問題。并且，資源編排理論運用于跨國并購屬于較新的問題，使用單案例研發(fā)法更具價值。
比較分析法。在分析資源編排過程的部分，選取同樣進行跨國并購的同行業(yè)公司，比較其在跨國并購過程中采取的資源編排方式以及得到的結(jié)果，從而得出在不同發(fā)展階段較好的資源編排方式。在衡量企業(yè)價值創(chuàng)造的部分，本文以同行業(yè)或者案例公司的對標公司作為比較對象，從財務(wù)維度與非財務(wù)維度對其進行全面詳細地分析和評價，從而得出可靠的結(jié)論。
1.2.2案例選擇

財務(wù)管理論文怎么寫

如圖1-1所示，2010-2020年間，我國家電企業(yè)跨國并購案例共計92起，其中，并購發(fā)起方的市值超過500億元的企業(yè)占比最高，達到82.6%，其次是100-500億之間的企業(yè)，占比13%，而市值100億元以下的企業(yè)只占了鳳毛麟角。因此，我國進行跨國并購的大多數(shù)家電企業(yè)的體量都比較大。海爾智家股份有限公司（簡稱“海爾智家”）在并購時市值已超過1500億，比較具有代表性。此外海爾智家在并購過程中進行了比較深入的資源整合，其行為能更好地代入資源編排理論，從而發(fā)揮該理論的價值。最后，海爾智家的本次跨國并購在總體上形成了良好的價值創(chuàng)造效果，有利于本文從正面分析資源編排措施與價值創(chuàng)造之間的關(guān)聯(lián)。綜上所述，選擇海爾智家并購通用電氣家電業(yè)務(wù)（簡稱“通用家電”）具有一定的代表性。
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第2章理論基礎(chǔ)與文獻綜述
2.1理論基礎(chǔ)
本文主要的理論基礎(chǔ)是資源編排理論和協(xié)同效應(yīng)理論。其中，資源編排理論是文章的研究視角，文章以資源編排理論來構(gòu)建研究框架；協(xié)同效用理論在文章的分析過程中體現(xiàn)，用來構(gòu)建價值創(chuàng)造評價體系。
2.1.1資源編排理論
資源編排理論的提出具有重大意義，它是對資源基礎(chǔ)理論和動態(tài)能力理論的發(fā)展，探討資源管理與價值創(chuàng)造的關(guān)系。本節(jié)按照理論提出的先后進行介紹，重點介紹資源編排理論的內(nèi)涵。
1.資源編排理論的基礎(chǔ)
資源基礎(chǔ)理論和動態(tài)能力理論是資源編排理論的理論源泉，學者根據(jù)上述兩個理論，發(fā)展出資源編排理論。
（1）資源基礎(chǔ)理論
資源基礎(chǔ)理論(RBT)最早由Wernerfelt（1984）提出，這一理論的提出奠定了后續(xù)其他資源理論的基礎(chǔ)。該理論認為，資源是企業(yè)發(fā)展必不可少的籌碼，而核心資源企業(yè)保持長期競爭力的保證。Barney（1991）提出相似觀點，他認為企業(yè)擁有的特殊資源和異質(zhì)性資源與其創(chuàng)造的績效呈正相關(guān)關(guān)系，相比于沒有特殊資源的企業(yè)，前者更容易在競爭中勝出。Maritan等（2011）探討了異質(zhì)性資源是如何形成的，并得出企業(yè)可以單獨或同時從外部戰(zhàn)略資源市場獲得和從內(nèi)部積累形成異質(zhì)性資源的結(jié)論。對于資源基礎(chǔ)理論的應(yīng)用主要集中于價值創(chuàng)造、組織合法性、戰(zhàn)略聯(lián)盟等領(lǐng)域。其中，國內(nèi)外有較多文獻將資源基礎(chǔ)理論與價值創(chuàng)造相結(jié)合。Paswan等（2014）研究互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)與消費者進行價值共創(chuàng)，需要依靠自身資源和挪用外部資源，從而推動內(nèi)部價值共創(chuàng)能力提升。Tate等（2018）將資源基礎(chǔ)理論拓展至社會責任領(lǐng)域，提出了社會資源基礎(chǔ)理論在平衡利益相關(guān)者和社會之間的效益中的作用。孫衛(wèi)（2021）將資源基礎(chǔ)理論運用到質(zhì)量管理實踐方面，建立了質(zhì)量管理與價值創(chuàng)造之間的中間變量。馬丹等（2022）基于資源基礎(chǔ)理論對數(shù)字化轉(zhuǎn)型中企業(yè)價值創(chuàng)造的機制進行研究。上述觀點均強調(diào)資源的重要性，建議企業(yè)努力挖掘與競爭對手不同的、不可復制的、稀有的資源。但是資源基礎(chǔ)理論沒有指出企業(yè)如何將資源轉(zhuǎn)化為能力，如何創(chuàng)造價值，是一種靜態(tài)理論。另外，資源基礎(chǔ)理論也沒有強調(diào)內(nèi)外部環(huán)境變化對資源價值的影響，不能夠幫助企業(yè)在動態(tài)的經(jīng)營環(huán)境中做出不同的策略。因此，隨著理論的發(fā)展，資源基礎(chǔ)理論必將被迭代。
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2.2基于資源編排的跨國并購價值創(chuàng)造機制
2.2.1跨國并購與價值創(chuàng)造
1.并購領(lǐng)域價值創(chuàng)造的定義
焦璇（2012）提出并購領(lǐng)域的價值創(chuàng)造指的是并購后企業(yè)的價值超過買賣雙方獨立價值之和的部分。Basuil（2015）也認為并購價值創(chuàng)造是合并公司的績效超過獨立雙方價值之和的部分，同時反映在收購方的股價上。顧慧寧（2020）指出并購價值創(chuàng)造來自于資源的整合，即企業(yè)總體效益高于并購前雙方的價值。綜上所述，只有將并購雙方的資源整合在一起，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，才能實現(xiàn)并購的價值創(chuàng)造。因此，本文在評估價值創(chuàng)造階段，將使用協(xié)同效應(yīng)理論加以衡量。
2.跨國并購與價值創(chuàng)造的關(guān)系
目前學者對于跨國并購能否創(chuàng)造價值尚未達成統(tǒng)一定論。部分學者認為，跨國并購能夠為企業(yè)帶來價值創(chuàng)造。Abdul等（2016）認為一方面，通過財務(wù)協(xié)同提升公司的資產(chǎn)經(jīng)營水平。另一方面，收購后的存貨周轉(zhuǎn)率得到了大幅改善。因此，并購能夠為公司帶來更多的價值，如品牌知名度、競爭力、股東價值等。Ismail（2011）對公司在進行了多次并購后的業(yè)績變化進行了分析，結(jié)果表明，公司在并購發(fā)生后的三年中，其財務(wù)指標的平均表現(xiàn)要比在并購發(fā)生之前的三年中，要好得多。方芳（2017）對企業(yè)并購績效進行了研究，運用EDA三步分析方法，從三年前和三年后的業(yè)績出發(fā)，探討了并購對家用電器公司所產(chǎn)生的效果。黨慧（2019）認為在完善的市場經(jīng)濟情況下，跨國并購可以促進可持續(xù)發(fā)展。Veronika（2021）提出對中型公司進行跨國并購，能夠為收購方創(chuàng)造更多價值。朱曉芳（2023）發(fā)現(xiàn)跨國并購可以增加企業(yè)的創(chuàng)造性產(chǎn)出。
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第3章 案例概況 .................................... 19
3.1 并購方概況:海爾智家 .......................................... 19
3.2 被并購方概況:通用電氣家電業(yè)務(wù) ........................... 23 
第4章 海爾智家跨國并購通用家電的資源編排過程分析 ................ 30
4.1 資源結(jié)構(gòu)化 ............................. 30
4.1.1 橫向資源結(jié)構(gòu)化 ............................ 30 
第5章 海爾智家跨國并購通用家電的價值創(chuàng)造分析 ........................ 42
5.1 海爾智家跨國并購通用家電的價值創(chuàng)造效果分析 .................... 42
5.1.1 評價指標體系構(gòu)建 .................................. 42
5.1.2 基于熵值法的計算 .................................... 43
第5章海爾智家跨國并購通用家電的價值創(chuàng)造分析
5.1海爾智家跨國并購通用家電的價值創(chuàng)造效果分析
5.1.1評價指標體系構(gòu)建
本文采用協(xié)同效應(yīng)理論分析跨國并購的價值創(chuàng)造總體效果。傳統(tǒng)的并購協(xié)同效應(yīng)評價方法分為管理協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同和財務(wù)協(xié)同。在評價海爾智家并購通用家電的協(xié)同效應(yīng)時，需要考慮以下幾點問題：
（1）應(yīng)當結(jié)合行業(yè)特性，使得評價體系符合家電企業(yè)的特征。家電企業(yè)的發(fā)展很大程度上依賴研發(fā)和技術(shù)的提升，技術(shù)能力對企業(yè)核心競爭力的提升起重要作用，受技術(shù)驅(qū)動較強。因此，本文在經(jīng)營協(xié)同、管理協(xié)同和財務(wù)協(xié)同的基礎(chǔ)上加入技術(shù)協(xié)同指標。
（2）不僅要關(guān)注財務(wù)指標，還要結(jié)合行業(yè)特征，關(guān)注有關(guān)的非財務(wù)指標。財務(wù)指標體現(xiàn)的是企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，但財務(wù)指標具有局限性，只關(guān)注財務(wù)指標會使得評價結(jié)果不夠全面，因此還應(yīng)該納入非財務(wù)指標，包括對內(nèi)管理和對外經(jīng)營方面的指標。具體而言，本文在經(jīng)營協(xié)同方面關(guān)注企業(yè)的市場勢力，選取了銷量和市場占有率作為三級指標；在財務(wù)協(xié)同方面關(guān)注市場預期效應(yīng)，選取股價作為三級指標；在技術(shù)協(xié)同方面關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)能力，選取研發(fā)人員占比和專利數(shù)量作為三級指標。財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合，從何更加全面科學地對并購協(xié)同效應(yīng)進行評價。
綜上所述，本文選取的協(xié)同效應(yīng)指標如表5-1所示。本文選取并購前兩年至并購后三年的數(shù)據(jù)，縱向比較海爾在2014年至2019年間各指標的表現(xiàn)，分析并購前后六年協(xié)同效應(yīng)的變化趨勢。

財務(wù)管理論文參考

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第6章研究結(jié)論與實踐啟示
6.1研究結(jié)論
1.海爾智家在資源編排全過程注重對戰(zhàn)略的把握
資源結(jié)構(gòu)化階段，對資源的有效識別能夠幫助企業(yè)在并購過程中實現(xiàn)資源的獲取，進而為并購后實現(xiàn)資源整合創(chuàng)造價值奠定基礎(chǔ)。戰(zhàn)略發(fā)展需求是識別資源的突破口，企業(yè)在識別資源時要明確自身戰(zhàn)略，分析所需資源與現(xiàn)有資源之間的關(guān)聯(lián)性和互補性，判斷資源的特點，從而確定所需補充的資源類型。海爾智家于2012年由全球化戰(zhàn)略階段轉(zhuǎn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，這一戰(zhàn)略階段的開啟預示著海爾智家的全球化戰(zhàn)略在互聯(lián)網(wǎng)時代的深化，在此階段海爾將擁抱互聯(lián)網(wǎng)趨勢，使用互聯(lián)網(wǎng)平臺在全球范圍內(nèi)對資源進行高效整合。網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的開啟意味著海爾智家需要更多的資源，從而能更好地實現(xiàn)其戰(zhàn)略。例如，企業(yè)需要實現(xiàn)用戶及營銷體系的網(wǎng)絡(luò)化，這使企業(yè)更加廣泛的營銷渠道、客戶資源和供應(yīng)商資源。資源重組階段，海爾采取的重組方式也符合戰(zhàn)略發(fā)展需要。穩(wěn)定式重組中將組織結(jié)構(gòu)由科層制轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_式，形成“平臺、小微、創(chuàng)客”模式；在開拓式重組中，建立全球研發(fā)平臺，在研發(fā)、設(shè)計、智能化等方面實現(xiàn)資源共享，創(chuàng)造多方共贏增值。資源利用階段，基于網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略背景，海爾提出“人單合一共贏”模式，在平臺撬動資源利用的過程中，將該模式同時運用于自身的平臺和通用家電的First Build平臺，完善了U+智慧生活平臺和互聯(lián)工廠并聯(lián)生態(tài)圈平臺。“人單合一共贏”模式以及平臺撬動方式提高了企業(yè)的市場交互能力和創(chuàng)新能力，有助于加速海爾從全球化向網(wǎng)絡(luò)化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
參考文獻（略）