1 緒論

1.1 選題背景
改革開放的 30 多年，帶動了我國民企的高速成長，民企已在國民經(jīng)濟中已經(jīng)不可或缺的重要組成，民營經(jīng)濟在國家經(jīng)濟中已經(jīng)占有很大的比重。特別是在浙江、江蘇、廣東等這些民營經(jīng)濟大省中，民企已成為社會經(jīng)濟增長、財政收入逐年提高、就業(yè)增加、維護社會政治、社會經(jīng)濟穩(wěn)定的重要載體。民企的可不斷發(fā)展已經(jīng)成為國家經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的源動力之一，然而我國民營企業(yè)的現(xiàn)狀并不樂觀：一方面是自我持續(xù)增長能力不強，另一方面是普遍生命期不長，象全聚德、同仁堂等百年品牌少之又少。尤其是幾年前從美國開始并席卷全球的世界性經(jīng)濟危機更是加速我國民企的淘汰，一年數(shù)萬家民企倒閉破產(chǎn)，其中不乏一些知名的民企，如浙江紹興縣廣豐印染、溫州的老牌企業(yè)三旗集團等。有資料統(tǒng)計，我國每一年有接近十五萬家民企誕生，十萬多家倒閉，五年內(nèi)倒閉的占 60%，十年內(nèi)倒閉占85%，其平均在冊年限不到三年。民營企業(yè)短壽的根本原因 47.3%是由于財務(wù)因素所致，而在這 47.3%的民營企業(yè)中又有 80%是因為財務(wù)戰(zhàn)略管理缺失引起的[1]。據(jù)有關(guān)部門抽樣調(diào)查，90.5%民企資金需要自我融資，相關(guān)金融機構(gòu)占 4.0%，非金融機構(gòu)來源占 2.6%，其他渠道占 2.9%?？梢哉f我國的民營企業(yè)發(fā)展資金基本上是“自力更生”[2]。某研究咨詢公司和某上海商會在今年年初，一起編著了《2014 中國民企發(fā)展指數(shù)》橙皮書。從研究結(jié)論看，近年來我國民企發(fā)展過程中主要的困境仍然是資金問題[3]，并用圖 1.1 來表示。因為民企的可持續(xù)發(fā)展力直接決定著民企的自我增長率和可持續(xù)發(fā)展的能力，加之民企財務(wù)戰(zhàn)略的首要任務(wù)是財務(wù)持續(xù)增長，而數(shù)據(jù)展現(xiàn)的結(jié)果是民企自我增長率總體偏低和企業(yè)“做不長”的現(xiàn)狀，表明我國現(xiàn)有的民企發(fā)展能力普遍不高，也就是說我國民企的財務(wù)戰(zhàn)略管理能力總體偏低，而且兩者相互制約、相互影響。
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1.2 研究意義
孫子兵法說：“得兵機之先，成定謀于前。”謀在前，是兵家取勝、企業(yè)獲利的法寶。戰(zhàn)略是對企業(yè)的定位，它是一種獲得競爭優(yōu)勢的手段，是維持企業(yè)一段時間的競爭優(yōu)勢的行動。企業(yè)戰(zhàn)略管理研究之所以吸引人，一個很重要的因素是，實施一個好的企業(yè)戰(zhàn)略能使一個在痛苦邊緣掙扎的企業(yè)迅速成為耀眼的明星企業(yè)，實施一個壞的、糟糕的企業(yè)戰(zhàn)略能使一個風(fēng)頭正茂的企業(yè)瞬間衰落到谷底。特定目標管理體系下的戰(zhàn)略規(guī)劃是現(xiàn)代民營企業(yè)健康發(fā)展的必然要求，尤其是在公司總戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下的科學(xué)精細的財務(wù)戰(zhàn)略尤為重要。財務(wù)戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)資源配置的基本依據(jù)，也決定企業(yè)財務(wù)行為是否合理、效率。只有企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略同企業(yè)總戰(zhàn)略相適應(yīng)才能形成真正的生產(chǎn)力，提升企業(yè)的各項競爭能力，才能解決企業(yè)為什么、怎么樣才可比其他企業(yè)有優(yōu)勢、有好的企業(yè)業(yè)績等核心問題。對民營企業(yè)來講，其財務(wù)戰(zhàn)略管理應(yīng)該具有戰(zhàn)略全局性、戰(zhàn)略長期性、戰(zhàn)略動態(tài)性等特點。財務(wù)戰(zhàn)略管理只有通過企業(yè)財務(wù)資源的配置和合理使用，積極培育、提升民企的發(fā)展能力，才能真正形成民營企業(yè)維持發(fā)展的源泉。獲利是民營企業(yè)獲取持續(xù)發(fā)展能力的基礎(chǔ)，而民營企業(yè)持續(xù)的獲利需要通過實施財務(wù)戰(zhàn)略管理來實現(xiàn)。社會發(fā)展到 21 世紀，企業(yè)界、理論界也逐步意識到，企業(yè)的發(fā)展能力是三個最大化（公司利潤、股東利益、公司價值）的保證。由此形成的財務(wù)戰(zhàn)略目標應(yīng)從原有的單純的三個“最大化”向發(fā)展能力“最大化”轉(zhuǎn)變。而實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的先決條件是理清：企業(yè)的特點，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略同其他戰(zhàn)略的關(guān)系，財務(wù)戰(zhàn)略管理執(zhí)行實現(xiàn)的途徑等幾個問題。
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2 民營企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理理論綜述

2.1 民營企業(yè)概述
民營企業(yè)這個概念是我國所特有的，在資本主義國家，如美、英、德等一些西方發(fā)達的市場經(jīng)濟國家其經(jīng)濟制度的基礎(chǔ)是財產(chǎn)的私人所有制，同財產(chǎn)的私人所有制相對應(yīng)為私有企業(yè)，幾乎涵蓋了整個國民經(jīng)濟，企業(yè)幾乎都是民間私人經(jīng)營，因而國外一般不提“民營企業(yè)”這一概念。在中國，“官營”企業(yè)這個概念起源很早，這一概念的出現(xiàn)主要是意識形態(tài)的原因，所謂“民營”即為“民間人士的經(jīng)營活動”，也就是經(jīng)營企業(yè)活動的主體是民間的非政府，“國營”與“官營”是對應(yīng)而區(qū)別開的[16]。上世紀 50 年代起，中國全面推行公有制，我國社會經(jīng)濟幾乎全部為政府計劃控制下的社會經(jīng)濟，當時我國的企業(yè)也是專指公有制企業(yè)。以 20 世紀80 年代改革開放為起點，自然人自愿合作經(jīng)營的企業(yè)大量涌現(xiàn)，為區(qū)分國有企業(yè)，民營企業(yè)的概念而再次出現(xiàn)。目前，關(guān)于民營企業(yè)的含義存在較多爭議，尚未形成一致觀點，其中多數(shù)爭議主要圍繞民營企業(yè)與三資企業(yè)、集體企業(yè)和私營企業(yè)三個經(jīng)濟組織的關(guān)系而展開。而對中國民營企業(yè)中的“中國”也存在著不同的理解，其一為依照 GDP 統(tǒng)計范圍，為中國大陸境內(nèi)的民營企業(yè)和境外為中國 GDP 做貢獻的中國國民經(jīng)營的企業(yè)。其二是國內(nèi)經(jīng)濟學(xué)界對民營企業(yè)內(nèi)涵的界定，也即本文對民營企業(yè)的界定標準，就是指第一大股東為非國有股權(quán)且最終實際控制人為“自然人”的企業(yè)。
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2.2 財務(wù)戰(zhàn)略概念
財務(wù)戰(zhàn)略作為公司總戰(zhàn)略的重要組成[17]，是為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所進行籌集資本，并在企業(yè)內(nèi)對這些籌集的資本實施有效管理所需要采用的謀略，這種謀略同企業(yè)的其它分戰(zhàn)略相對獨立并被整體戰(zhàn)略所囊括[18]，為整體戰(zhàn)略推進提供堅實的保證。財務(wù)戰(zhàn)略的設(shè)立是要為企業(yè)經(jīng)營服務(wù)，其基本準則就是要支持和推動企業(yè)全局性經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，不斷強化企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢資源，設(shè)計和安排企業(yè)財務(wù)資源的規(guī)模、使用成本、運營期限和整體結(jié)構(gòu)，盡可能的提高企業(yè)運營資金的運轉(zhuǎn)速度，構(gòu)建和完善企業(yè)財務(wù)風(fēng)險評價的預(yù)警機制，確保戰(zhàn)略實施到位。企業(yè)的經(jīng)營過程并不是在一個非常穩(wěn)定、簡單和沒有變化的產(chǎn)業(yè)中競爭，簡單的做到“增量管理”肯定的不夠的，在生產(chǎn)運營的各個階段，隨著經(jīng)營環(huán)境的變革，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略不盡相同，因此財務(wù)戰(zhàn)略也需要相應(yīng)地進行適時的變化和調(diào)整，以契合企業(yè)該階段的經(jīng)營戰(zhàn)略目標。今日的民營企業(yè)不再是對現(xiàn)狀的看守，而是必須有前瞻力，可以預(yù)測下階段變化的到來，保持持續(xù)的財務(wù)管理改善，在必要時能為企業(yè)整體戰(zhàn)略做出重大調(diào)整。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理作為企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的組織和實施要準確區(qū)分戰(zhàn)略性財務(wù)問題與非戰(zhàn)略性財務(wù)問題，這也是財務(wù)戰(zhàn)略管理的首要任務(wù)，唯如此才能有效改進財務(wù)管理工作，進而提高企業(yè)整體的管理效率。
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3 民企 HY 集團財務(wù)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀 ........ 17
3.1 企業(yè)概況 ......... 17
3.2 根本原因 ......... 17
3.3 間接原因 ......... 19
4 HY 集團不同生命周期財務(wù)戰(zhàn)略分析......22
4.1 初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略管理實施..........22
4.2 成長期財務(wù)戰(zhàn)略管理實施..........23
4.3 成熟期財務(wù)戰(zhàn)略管理實施..........25
4.4 衰退期財務(wù)戰(zhàn)略管理實施..........27
5 HY 集團財務(wù)戰(zhàn)略管理分析........29
5.1 企業(yè)財務(wù)狀況分析........29
5.2 影響企業(yè)財務(wù)決策的內(nèi)外部影響因素分析..........30
5.3 HY 集團財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境 SWOT 分析........33

6 HY 集團財務(wù)戰(zhàn)略制定與實施

6.1 HY 集團財務(wù)戰(zhàn)略目標
確定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標的前提，是指判斷企業(yè)當前所處的階段，即清楚自己所處的發(fā)展周期，清楚企業(yè)的總體目標。因為在整個產(chǎn)業(yè)、整個企業(yè)的生命周期中，不同的一般性戰(zhàn)略、職能領(lǐng)域、價值創(chuàng)造活動和總體目標的重點都是不同的，需要制定的財務(wù)戰(zhàn)略也不盡相同。管理者也必須清醒地認識到企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。HY 集團公司確定的下階段發(fā)展的定位是：“重視 PTA 和聚酯纖維業(yè)務(wù)發(fā)展的同時,將開發(fā)高功能性差別化纖維作為企業(yè)也的重點,投資生產(chǎn)己內(nèi)酰胺產(chǎn)品,產(chǎn)品系列從滌綸產(chǎn)業(yè)鏈拓寬至錦綸產(chǎn)業(yè)鏈。”所以從近幾年 HY 集團公司的相關(guān)報表上看，HY 集團公司發(fā)展規(guī)達到了一定的規(guī)模，但有企業(yè)的息負債率比較高，長期資產(chǎn)覆蓋能力水平較低 ，HY 集團公司現(xiàn)在處于成熟期。根據(jù)企業(yè)生命周期理論的判斷，HY 集團公司的戰(zhàn)略目標確定也需要符合成熟期的各類特征，HY 集團在該階段應(yīng)該才用穩(wěn)定發(fā)展型戰(zhàn)略，未來一段時期內(nèi)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)資本的保值增值最大化。具體目標如下：首先要滿足資金需求，對該企業(yè)來講就是要使資金能夠維持正常的生產(chǎn)活動，應(yīng)付企業(yè)的臨時資金短缺，為保證企業(yè)的進一步發(fā)展要有一部分富余資金；其次要滿足資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的需求，這一點是為了使資金結(jié)構(gòu)具有一定的彈性，要求企業(yè)在銀行貸款之外尋求額外的籌資方式，降低資本成本和籌資風(fēng)險；第三是要并不斷提升籌資競爭能力，這一方面的目標則要求企業(yè)在未來能夠加強企業(yè)在籌資市場的信譽，同時應(yīng)用多樣化的籌資手段來提高籌資的質(zhì)量和效率。除獲得投資收益和降低投資風(fēng)險外，還包含兩方面內(nèi)容，一為企業(yè)規(guī)模的擴大和技術(shù)裝備水平的提高，企業(yè)要適時適量引入國際水平的先進生產(chǎn)工藝，同時加強內(nèi)部創(chuàng)新能力的提升，進行相關(guān)領(lǐng)域的科技攻關(guān)，創(chuàng)設(shè)以知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品為主導(dǎo)的產(chǎn)品體系；二是要培育新的利潤增長點，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供平臺，HY 集團處于石油產(chǎn)業(yè)鏈中，其上游和下游產(chǎn)品都或多或少受石油原料波動影響，為避免石油價格沖擊的影響，企業(yè)應(yīng)當適當尋求類似可替代產(chǎn)品的發(fā)展空間。在股利分配方面即穩(wěn)定股票價格和保障股東權(quán)益。前者要求均衡股價短期穩(wěn)定同長期穩(wěn)定之間的關(guān)系，后者則要求建立穩(wěn)定增長的的股利分配制度，以增強企業(yè)長遠發(fā)展的后勁，提供充足的資金供企業(yè)順利進行擴大再生產(chǎn)，確保企業(yè)具有長期的源動力。

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結(jié)論

民企的財務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)開展資源配置，特別是企業(yè)進行合理的財務(wù)資源配置的根本依據(jù)，也是財務(wù)活動行為與效率的決定性因素。財務(wù)管理戰(zhàn)略如能較好的匹配企業(yè)戰(zhàn)略，這將是企業(yè)強大的生產(chǎn)力的“催化劑”，企業(yè)競爭能力可以提升到新的高度。本文采取了“規(guī)范與典型案例”相結(jié)合的論述方法，對民企基本理論、財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境、民企生命周期財務(wù)戰(zhàn)略確定、實施策略方面采取規(guī)范結(jié)合典型案例的方法研究論證本文各國觀點。
（1）我國民企的財務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展經(jīng)歷了一個“從無變有”、“從粗變細”的變革。首先通過對民企概念、財務(wù)戰(zhàn)略管理理論、企業(yè)不同生命周期戰(zhàn)略實施理論進行分析，在分析的基礎(chǔ)上界定了民營企業(yè)就是第一大股東為非國有股權(quán)且最終實際控制人為“自然人”的企業(yè)。將財務(wù)戰(zhàn)略管理定義為：適應(yīng)企業(yè)的大經(jīng)營戰(zhàn)略而進行籌集必要的運營資本，并在內(nèi)部對這些資本實施配套管理所采用的謀略。認為在民營企業(yè)中財務(wù)戰(zhàn)略管理具有方向性、長期性、全局性、風(fēng)險性和從屬性。
（2）我國民營企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略存在許多制約因素。從 HY 公司的財務(wù)戰(zhàn)略管理中得出，民營企業(yè)戰(zhàn)略管理中影響其成效的直接原因：是財務(wù)戰(zhàn)略同企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，未對財務(wù)戰(zhàn)略目標進行分解導(dǎo)致實施難度加大以及缺乏有效的財務(wù)戰(zhàn)略信息控制系統(tǒng)；間接的原因：則由于財務(wù)戰(zhàn)略實施過程中沒有找到與財務(wù)戰(zhàn)略相匹配理財環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、人才機制和企業(yè)文化所造成的。
（3）不同生命周期的財務(wù)戰(zhàn)略的制定需要進行綜合分析。本文通過對民企的內(nèi)、外部環(huán)境的分析，為企業(yè)實施財務(wù)戰(zhàn)略及正確選擇不同階段的戰(zhàn)略提供了依據(jù)，對民企生命周期中不同階段的財務(wù)戰(zhàn)略選擇開展研究，得出民企生命周期中不同階段需要采取不同的實施方法。
（4）理論通過實踐來發(fā)揮具體價值。通過對 HY 集團的財務(wù)戰(zhàn)略管理進行研究，發(fā)現(xiàn) HY 集團的財務(wù)戰(zhàn)略管理的實施過程中要進一步加強公司財務(wù)預(yù)決算管理、財務(wù)戰(zhàn)略信息控制系統(tǒng)建設(shè)和公司高素質(zhì)員工隊伍的培養(yǎng)。只有戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略實施能力等多方面共同努力才能為企業(yè)創(chuàng)造最大價值。
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參考文獻（略）