第一章  緒論

 

1.1 研究背景與意義

現代項目管理通常被認為是第二次世界大戰的產物，美國研制原子彈的曼哈頓計劃、美國海軍的北極星導彈計劃與美國軍方的阿波羅登月計劃等，是推動現代項目管理產生與發展的基本背景。經過長期探索總結，現代項目管理逐步發展成為獨立的學科體系，成為現代管理學的重要分支。目前在世界各國，項目管理不僅普遍應用于建筑、航天、國防等傳統領域，而且已經在電子、通信、制造業、金額業、保險業、農業、文化等行業廣泛應用，并呈現出全球化發展、多元化發展、專業化發展的特點[4]。項目管理在國內外已成為系統化、整體化的知識體系，具有代表性的、典型的項目管理學科體系包括以美國為首PMI的PMBOK和OPM3、英國CCTA的PRINCE2、IPMA的ICB、PMRC的C—PMBOK以及國際標準化組織的IS010006[5]。 （1）以美國為首的體系，即美國項目管理協會  PMI；PMI  成立于  1969  年，由于其推廣和應用效果顯著，現已成為全球最大的項目管理組織，其成員主要以企業、大學、研究機構的專家為主。PMI  具有一套系統和完善的項目管理知識體系  PMBOK，將一個項目分為9個項目管理知識領域、5  個項目管理過程組和39個項目管理過程；其中9大知識領域是：范圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、風險管理、質量管理、采購管理、溝通管理和整體管理；5個過程組是：項目啟動過程、項目計劃過程、項目執行過程、項目監控過程和項目結束過程。 （2）英國CCTA的PRINCE2，PRINCE(Projects IN Controlled Environments，受控環境中的項目)是進行有效項目管理的結構化方法，該方法最初是由CCTA(Central Computer and Telecommunications Agency，中央計算機與電信局，現為政府商務辦公室)于1989年在PROMPT2(Project Resource Organization Management Planning Technique，項目資源組織管理計劃技術)的基礎上建立起來的。而PROMPT2是Simpact Systems公司1975年建立的項目管理方法。PRINCE2采用一套基于過程的方法進行項目管理，將多階段的項目管理過程作為核心。PRINCE2過程界定了項目過程中需要進行的管理活動，同時PRINCE2也描述了這些活動所包含的一些組成內容。PRINCE2過程模型由8個各有特色的管理過程組成，包括：項目準備、項目指導、項目啟動、階段邊界管理、階段控制、產品交付管理、項目收尾、計劃，涵蓋了從項目啟動到項目結束過程中進行項目控制和管理的所有活動。PRINCE2過程活動所包含的組成內容包括商業論證、組織、計劃、控制、風險管理、項目環境下的質量、配置管理和變更管理8個方面。 

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1.2 文獻綜述 

園林綠化工程項目管理研究發表的文獻不多，主要研究如下： 李偉、文亮在《以顧客滿意為核心的園林綠化工程項目管理》[7]中認為以顧客滿意為核心的園林綠化工程項目管理應該是：精心設計，從源頭上做到用戶滿意；加強施工工序的過程質量控制，奠定用戶滿意的基礎；在園林綠化項目實施過程價值鏈的每個環節為顧客創造滿意價值。 張順喜、向星政等《如何做好園林綠化工程的施工項目管理——中關村西區楔形綠地景觀工程項目管理簡介》[8]從園林綠化工程項目施工安全管理、施工成本控制、施工進度控制、施工質量控制、施工合同管理、施工信息管理及與施工有關的組織和協調七個方面，結合中關村西區楔形綠地景觀工程的施工項目管理，以案例的形式介紹了如何才能做好園林綠化工程的施工項目管理，對園林綠化工程及景觀工程施工企業具有較高的參考價值。 張潔敏在《項目管理在園林綠化工程中的運用》[9]中在對我國園林建設企業項目管理的現狀分析后，提出了在園林綠化工程中推廣、運用目標管理的項目管理基本方法，建立剛性的園林企業結構，且各類企業所占的比例應該是相對穩定的，要大力培育全功能工程公司(EPC)和項目管理公司(PMC)，要大力培養項目管理人才；并建議完善項目法人負責制，以工程咨詢業務帶動工作的發展，加強國家對行業管理和監督力度，為項目管理創造和諧氛圍。 國艷、呂玉梅在《園林綠化工程項目管理要點》[10]中從①建立科學規范的綠化管理，②發揮設計者的潛力，強化現場服務和操作流程，③加強監理的選擇和管理，提高監理積極性，④提高施工單位素質，規范施工單位行為等四方面進行了分析。 谷麗君在《園林綠化工程項目管理探討》[11]中分析了項目管理現狀，提出園林綠化工程項目管理是搭建項目機構，從①編制合理的目標責任成本，②切實做好施工前準備工作，③嚴格按設計圖紙施工，④加強施工組織設計的應用，⑤園林施工與養護有機結合，⑥防止成本管理流于形式等六方面強化項目管理。 

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第二章  園林綠化工程項目管理分析 

 

2.1 園林綠化工程項目的特點 

園林綠化工程項目實施對象大部分是有生命的植物，園林植物喬木、灌木、花、草等都是有生命的活體，需要在項目的全生命周期中創造合適的條件保持其生命,促進其不斷健康生長，行使其自然做功的功能。因而園林綠化工程項目首要任務是根據環境情況選擇適宜的園林植物，種活植物，讓其旺盛生長。 土壤是植物進行生命活動的場所,為植物生長提供必須的營養元素、水分和氧氣，只有土壤滿足植物對水、肥、氣、熱的要求，植物才能良好生長。園林綠化工程中的種植土通常是指理化性能好、結構疏松、通氣、保水保肥能力強，適宜于園林植物生長的土壤。土色通常為土黃色至棕褐色，p H值為中性或微酸性及微堿性的.  種植過程質量要求嚴格，必須在掌握園林植物栽植成活原理的基礎上，在符合植物生長、生活習性的情況下，抓住適宜的栽植季節，嚴格執行植樹工程技術規范和操作規程，科學、系統、高效地完成。 合適的植物，適宜的土壤，科學的種植，是園林綠化工程項目中園林植物成活、生長的關鍵，也是其能否發揮自然做功功能的關鍵。 

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2.2 園林綠化工程項目進度管理 

進度[25]，英文稱為 Schedule，有計劃的涵義，是指項目活動在時間上的排列,強調的是一種工作進展以及對工作的協調和控制.。對于進度，通常還常以其中的一項內容—“工期”（duration）來代稱，講工期也就是講進度。只要是項目，就有一個進度問題。項目進度管理的主要內容是項目進度計劃編制和項目進度計劃控制。項目進度計劃編制是項目進度控制的前提和依據，是項目進度管理的主要內容。表述園林綠化工程項目范圍與活動 在編制項目進度計劃時，應首先對園林綠化工程項目的范圍與活動進行定義，即確定項目各種可交付成果需要進行哪些具體工作。工作分解結構（Work  Breakdown Structure）就是將項目按照其內在結構或實施過程的順序進行逐層分解，把主要的可交付成果分解成較小的并易于管理的小單元。通過工作分解結構，使項目一目了然，項目的范圍和活動變得明確、清晰、透明，便于觀察、了解和控制整個項目。園林綠化工程項目排序首先必須識別出各項活動之間的先后依賴關系。園林綠化工程項目活動的邏輯關系主要有兩種：一是因活動內在客觀規律、工藝要求、場地限制、資源限制、作業方式等強制性依賴關系，是工作活動之間本身存在的，無法改變的邏輯關系；如種植工序的定點、挖穴、栽植，園路工程的道路放線、地基施工（填挖、整平、碾壓夯實）、墊層施工（墊層材料的鋪墊、刮平、碾壓夯實）、基層施工、面層施工等都是無法改變邏輯的強制性依賴關系；二是人為組織確定的先后關系，一般按已知的“最好做法”或優先邏輯來安排。 

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第三章 SG 辦公大樓周邊園林綠化工程項目案例....... 51

3.1 項目概況 ........ 51 

3.2 SG 辦公大樓綠化項目進度管理 .......... 59

3.2.1 設計進度管理 .......... 59 

3.2.2 項目施工進度管理 .......... 60 

3.3 SG 辦公大樓綠化項目質量管理 .......... 63 

3.3.1 項目設計質量管理 .......... 64 

3.3.2 項目施工過程質量管理 .......... 65 

3.4  項目成本管理........ 68 

3.4.1  過程控制成本 ......... 68 

3.4.2 管理措施控制成本 .......... 69 

3.5 SG 辦公大樓綠化項目總體評述 .......... 70 

3.6  本章小結........ 72 

 

第三章 SG 辦公大樓周邊園林綠化工程項目案例 

 

3.1 項目概況 

SG 公司地處粵北某市南郊，是中國企業 500 強、廣東企業 50 強之一,  是廣東省重要的鋼鐵生產基地、廣東省高新技術企業、中國重要的船板鋼生產基地。占地約 9.8 平方公里,經過多年的努力，SG 的綠化面積達 325.84 萬平方米，綠化覆蓋率達到 37.2%，各項指標超過國家、省、市規定的綠化標準，多次榮獲全國、行業、市綠化先進單位稱號，2000 年被國家綠委授予“全國部門造林綠化 400 佳單位”；2004 年被冶金綠化委員會授予“全國冶金綠化先進單位”；2005 年獲市人民政府授予“園林式單位”；2006年被國家綠委、人事部、國家林業局評為“全國綠化先進集體”；2010 年被國家綠委評分“全國綠化模范單位”。 近幾年，隨著 SG 的升級改造，配套的園林綠化工程項目較多，綠化面積大。SG園林綠化公司先后完成了一電廠、二電廠、東區廣場、東區盆景園、燒結廠新區、原料廠新區、北區生活區、工業大道、六號高爐、大轉爐、7#高爐、高線、石灰窯、廠北大道、SG 大道、機關大院、二高線、焦化清潔生產、8#高爐等園林綠化工程項目 156 項，完成綠化面積約  114.86  萬平方米。 SG 園林綠化公司，是 SG 公司的二級單位，是從事 SG 綠化工作的專業化公司，對SG 綠化工作整體規劃、園林綠化工程項目設計、施工、管護為一體的統一管理。SG 園林綠化公司設三個科室，綜合管理部負責日常事務管理，工程部負責園林綠化工程項目管理，綠化部負責綠化管護管理；設作業班組 4 個，車輛班、苗圃班、花圃班、機關管護班。SG 園林綠化公司經過不斷的資源優化，業務流程重組，形成以綠化管護勞務外包、園林綠化工程施工外包為主的綠化專業管理公司。 SG 園林綠化公司形成了以“6S”精益管理為基礎的管理運行機制，通過了 ISO 9000 質量體系認證、職業健康安全和環境管理體系認證，并保證了體系有效運行。 SG 園林綠化公司日常管理，靈活運用了 PCDA 循環和 6Sigma 管理的 DMIAC 方法，實行找問題、發現問題、解決問題的管理。 SG 園林綠化公司也基本形成了以項目管理的思維、理論、方法、技術、體系為主導的園林綠化工程項目管理模式。 

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結   論 

 

本論文在介紹項目管理基本理論、相關方法與工具的同時，結合園林綠化工程項目特點，對園林綠化工程項目的進度管理、質量管理、成本管理及三者關系  進行了論述，對園林綠化工程項目管理的支撐技術：溝通管理、人力資料管理、團隊建設、采購與合同管理、風險管理、沖突管理、信息管理、HSE 管理進行了簡論，并以 SG 辦公大樓周邊園林綠化工程為例進行了實證研究。論文的主要結論和個人看法如下：

（1）園林綠化工程項目管理，質量最重要，項目質量管理就是要以工序質量、工作質量來保證產品質量。項目質量管理目標是創口碑、創品牌。受成本、工期等的限制，重點是追求適度質量、合適質量。 

（2）從園林綠化工程項目過程、階段來看，方案決策及設計最重要，方案的確定與設計基本決定了項目的質量、成本與工期。項目質量優化、成本優化、工期優化也是以設計為基礎，重點也應是從設計開始。 

（3）園林綠化工程項目要抓關鍵，重視細節。“抓關鍵、重視細節”也是項目管理的方法，抓關鍵從“關鍵路線法（CPM）開始，抓關鍵線路、關鍵工作、關鍵環節、關鍵點、關鍵人、關鍵物、關鍵事。抓住關鍵，使復雜的東西簡單化；抓住具體，使簡單的東西定量化；抓重要度，使量化的東西流程化；抓制度完善，使流程化的東西書面化；持續改進，使書面化的東西行為化。重視細節，項目管理就是細化管理，需要重視每一個細節。 

（4）園林綠化行業的市場競爭核心是職業化、專業化的較量。誰會利用資源、整合資源、優化資源，做到資源效率最大化，誰就有優勢；誰管理更職業，工作更專業，誰就會在競爭中占據有利位置。 

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參考文獻（略）