第一章 緒 論

1.1 研究背景、目的及意義
改革開放以來，我國企業數量快速增加，由于不重視管理，多數企業都存在著收益低、成本高的問題。目前我國企業處在高速發展時期，成本高的問題嚴重阻礙了我國企業的發展。無論在企業經營方面，還是在企業戰略方面，我國企業的成本狀況均令人擔憂。企業沒有建立有效的成本戰略，而是簡單的通過價格戰來爭奪市場，這樣不僅不能實現企業自身發展的目標，同時也會使整個行業的利潤縮減甚至零利潤。根據國內外的研究，成本管理對于提升企業競爭力，對于企業可持續發展的貢獻越來越大，地位也越來越突出。因此，哪個企業建立了成本領先戰略，哪個企業在競爭中就更有優勢。手機銷售企業歷經了過去二十多年的高速發展，已經從剛興起時的重創意輕管理的粗放型自由發展模式逐步向精細化管理方向轉變，細分市場也越來越明確。與此相適應，手機銷售企業的利潤空間也從較高的幾何級數增長漸漸向傳統行業的正常利潤空間靠攏。這就要求企業必須改進傳統的管理模式和方法，在關注企業產品創新、利潤增長的同時，進一步做實企業運營管理基礎環節的工作。成本管理作為企業財務管理的一項重要內容，對企業的盈利水平和核心競爭力具有較為直接的影響，因而成本管理與控制問題己經成為企業可持續發展過程中亟需研究解決的重要問題之一。XM 公司是我國知名的手機銷售商，近幾年來，公司也面臨著嚴峻的成本控制挑戰。市場變化快、客戶更新快、用戶個性需求提高，對于 XM 公司的業務類型及產品服務特點來說，公司現有成本領先戰略的優勢已經越來越小，成本管理與控制問題己經成為 XM 公司實現可持續發展所必須解決的問題。
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1.2 國內外研究動態
Hill（1988）研究發現，對成本管理理論方法進行深入研究，具體的闡述了戰略成本管理模式，這些模式廣泛的應用于各個行業[1]。隨著研究的深入，Robin Gooperand 等（1998）研究發現了一種創新的戰略管理模式，這種戰略管理模式也就是成本領先戰略，并且論證了該戰略對于企業制定競爭戰略和提升企業的綜合競爭力具有重要的作用[2]。在這基礎上，克萊納（2002）認為企業之間的競爭存在所有層面。它們必須去追求成本領先,使自己的產品比競爭對手更便宜[3]。Michael A.Hitt,R Duane Ireland,Robert E.Hoskinson（2008）在對 64 家公司實證分析，研究發現市場競爭環境越激烈，企業在這樣的競爭環境中要想取得成功，更多的是依靠成本領先戰略的有效實施[4]。Kim 和 Mauborgme（2005）研究得出：基于藍海戰略理論，在價值創新的視角提出了成本領先戰略和差異化戰略有機融合的可行性，為兩者的結合提出了改進生產流程，加速企業產品創新等保障性措施[5]。Philip Kotler,Kevin Lane Keller（2009）研究得出：企業生產的產品的特性也就是產品的差異化與產品的市場份額具有一定的關系，它們之間呈現正相關的關系，而產品的特性與相對直接成本也就是成本領先之間呈負相關關系，通過上述分析發現差異化可以促使實現企業成本領先戰略[6]。Jacqueline Dahan,Yvon Dufour（2012）研究發現：在現在信息技術和管理技術的快速發展的基礎上，產品的產異化戰略是企業成本領先戰略發展的基礎，是成本領先戰略實施的基本保障措施[7]。因此，成本領先戰略與差異化戰略可以相互融合。
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第二章 相關概念和理論基礎

2.1 成本領先戰略的含義
成本領先戰略是由邁克爾•波特提出來的，他認為成本領先戰略是企業提升競爭力方式之一，是影響企業未來發展的重要因素。所謂成本領先戰略也就是低成本戰略，指企業結合自身條件綜合分析研究、生產、銷售等各個價值鏈環節，來降低企業的總成本，做到與競爭對手相比成本更低，從而使企業取得競爭優勢。成本領先戰略是指在滿足消費者需求、保證企業正常運營和員工正常利益的基礎上，企業可以在改變設計、技術更新、節約材料等方面進行優化，提升企業競爭能力，搶占競爭對手的市場，形成市場戰略優勢，從而提升企業價值。
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2.2 戰略分析工具
企業的發展離不開周圍的環境，其中政治環境、法律環境、經濟環境和社會文化等對企業發展有重要的影響，也是企業戰略規劃的基礎。因此以下將闡述 PEST 分析、五力模型、SWOT 分析 3 種工具在戰略規劃中的運用以及成本分析方法。

2.2.1 PEST 分析
PEST 分析一般用作企業外部宏觀環境分析，包括對行業或者企業發展有影響的主要宏觀因素。PEST 分析采用的具體因素是根據行業或者企業的實際情況來選擇，具體問題具體分析。主要包括政治（P：Political）、經濟（E：Economic）、技術（T：Technological）和社會（S：Social）這四大類影響企業的外部環境因素。政治、經濟、技術和社會這四個英文單詞的第一個字母的組合，稱之為 PEST 分析法。見圖 2.1。新侵入者威脅：新侵入者是指新涉足該行業的企業。行業存在的超額利潤時吸引資本進入這個行業，這些企業就是新侵入者。不斷增加的侵入者，加快了降低現有企業的績效。當行業中全部企業達到競爭均勢時，不存在超額利潤時，新侵入企業才能停止進入。替代產品的威脅：替代產品與同質產品的競爭不同，替代產品是用不同的方式來滿足消費者相近的需求，從而對原有產品的需求減少或者消失。替代產品無形中給行業內企業的價格和利潤設定了一個上限，它們共同來搶奪消費者，降低了行業內企業的盈利能力和定價能力，對企業產生了威脅。
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第三章 XM 公司成本領先戰略現狀、問題及原因分析 ......15
3.1 XM 公司成本戰略環境現狀分析 .....15
3.2 XM 公司成本領先戰略現狀分析 .....25
3.3 XM 公司成本領先戰略中存在的問題分析 ..........29
3.4 XM 公司成本領先戰略問題成因分析 ....30
第四章 完善 XM 公司成本領先戰略的建議 ....33
4.1 提升產品售后服務質量，降低售后成本.......33
4.2 構建供應鏈物流管理體系，降低物流成本..........34
4.3 引進供應鏈庫存控制模式，降低庫存成本..........34
4.4 提升公司信息化程度，進行其他成本控制..........35
4.5 公司價值鏈的改進........36
第五章 結 論....39

第四章 完善 XM 公司成本領先戰略的建議

4.1 提升產品售后服務質量，降低售后成本
目前 XM 公司的售后服務網點數量雖然不少，但自建的售后服務中心全國只有 18 家，且僅分布在 18 個主要的省會城市。自建的售后服務中心的優勢在于能夠提供高標準的、更加正規的售后服務，提高消費者的滿意度。XM 公司目前沒有公布統一的配件售價標準，各個合作的售后服務網點對于同一種配件的售價是不同的，有時價格甚至相差很大。當消費者進行售后維修時發現自己更換配件的價格較其他售后服務網點的價格高，就會產生不滿。公司應通過官方網站公布配件的最新更換價格。配件價格統一、更換配件價格透明，能夠減少用戶購買 XM 手機的后顧之憂。消費者在使用高端智能手機時會產生大量有關使用方面的問題，有些復雜問題單憑技術人員的口頭指導是難以解決的，同時，也需要聘用大量的客服人員，這就直接增加了企業的人力成本，如果這些人力成本能夠用在建立售后服務中心上，那么為客戶提供的服務將會更加優質。產品的售后服務是通過 XM 之家以及郵寄原廠返修兩種形式構成。無論哪種返修方式都會直接增加公司的成本。如果在消費者與公司聯系反饋手機問題的時候，技術人員能夠通過一些技術指導來解決消費者的問題，返修幾率則會大大降低。通過 XM 網絡社區以及其他論壇可以看出，消費者遇到了很多電子產品的使用問題，并且有些問題并不能得到有效的解決，這不僅會影響公司的品牌形象，對于公司產品的銷售也是一種制約[36]。因此，XM 公司需要投入更多的資源，把問題進行分類整理，針對主要的幾類問題提供技術指導視頻，并在網絡平臺上建立視頻服務區域。此外，還可以在網絡社區上根據不同產品建立不同的咨詢入口，不同產品由專屬技術人員進行解答，這就要求公司要分類培養技術團隊，技術人員要有專攻的產品類別，不能樣樣通、樣樣松。對客戶提出的問題要給予最直接的解決方法，盡量減少客戶等待的時間。如果技術人員確定產品必須通過返修才能解決問題，則再進行返修處理。所以，提升產品售后服務質量將會有效降低返修率。

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結 論

本文在國內外研究以及現有的相關理論的基礎上，結合 XM 手機公司內外成本環境以及 SWOT 分析方法，深入分析 XM 手機公司成本領先戰略的現狀，在分析現狀的基礎上，以成本驅動因素、價值鏈理論對 XM 公司成本領先戰略進行分析。成本領先戰略是 XM 手機公司發展前期成功實施的戰略之一，也是其鞏固地位和繼續發展所必須堅持的一項基本戰略。XM 手機公司的成本領先戰略主要體現在營銷方面，手機的銷售不同于傳統的手機銷售，公司拋開各級代理等中間環節，依靠官網發售和部分運營商定制的形式銷售產品，大大節約了成本，實現了成本領先。目前，XM 公司面臨的成本戰略發展情況較為復雜，存在著一定的威脅。雖然 XM 官網以及微博、微信等營銷平臺的使用，大大降低了銷售費用，較高的性價比為 XM 公司樹立了良好的口碑，無形當中擴大了 XM 產品的用戶群體。但是 XM 公司也正面臨著很大的外部威脅。一是 XM 公司對手機行業的關鍵硬件供應商掌控能力不強，XM 公司的關鍵硬件供應商幾乎為手機行業的各個巨頭，一般得付出較高的成本。二是 XM 公司產品的質量和售后只能滿足一般顧客的需求，低于廠商的產品，例如華為手機散熱較快，滿足了手機長時間游戲的愛好者。如果引進先進的手機等電子產品的研發技術，這樣就會直接增加 XM公司的專利成本。三是產品成本控制壓力較大。產品價格低的優勢帶動了公司的發展，同時也為 XM 公司帶來了阻力。一方面，其他競爭企業也銷售性價比較高的產品，競爭者的加入給 XM 公司帶來了巨大的阻力，主要表現為產品的替代產品越來越多；另一方面，從產品的銷售量來看，較小的出貨量并不能實現規模效應，這會導致與供應商議價能力減弱，同時單位產品的利潤較低無疑又是 XM 公司的憂慮。XM 公司成本領先戰略中存在一些問題。交易成本控制手段缺乏；物流成本控制較弱；庫存成本控制不力；電子化調研未達到預期效果。本文認為出現這些問題的原因是 XM 公司客戶服務認識不到位；逆向物流成本控制意識薄弱；對供應商的選擇和合作不夠規范；信息化程度較低。
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參考文獻（略）