第一章 緒論

1.1 研究背景
眾所周知，以經濟建設為中心是我國的基本國策，所以我國經濟發展的戰略以及方針政策也有了一系列的調整，而每個企業都是我們國家經濟的支點，所以企業應該順應國家經濟改革的趨勢與潮流積極做出調整，例如對公司業績評價方法的調整。業績評價內涵的愈發豐富，使得人們開始追求精細化研究，隨著對業績評價內容的細化，以及人們對“戰略”一詞的愈發偏愛，已到了談發展必談“戰略”的地步，于是戰略經營業績評價應運而生，并迅速成為專家學者以及管理者討論和關心的要點，專家學者希望研究創造出更加科學合理全面的業績評價體系，而管理者的目的則顯得更加務實一些，他們希望找到一種基于企業戰略的業績評價方法，據此為企業的經營管理找到指導方向。隨著人們對企業業績評價的愈發了解與重視，專家學者對業績評價的研究更加的深入和透徹，業績評價的方法和工具也是層出不窮。1992 年羅伯特•卡普蘭和大衛•諾頓共同推出一種全新的戰略管理工具—平衡計分卡，該評價工具一經推出，迅速成為各家組織的寵兒。現如今我國諸多著名公司均已經引入并實施平衡計分卡，其積極效用已經開始顯現。目前，我國的勘察設計企業的業績評價存在著種種缺陷，這些缺陷大大地影響了勘察設計企業業績評價的效果。因此在勘察設計行業的業績評價中應該做到企業業績評價與企業戰略相結合，做到上下統一，將非財務指標的比重提高，加大對產品或服務的質量、服務態度、項目完工進度、企業科技創新以及人才培養等方面的關注。本文中 C 勘察設計公司身處勘察設計行業，其本身也擁有石油行業的背景，企業性質比較特殊，所以，本文選取 C 勘察設計公司作為研究對象，努力嘗試為 C 勘察設計公司構建一套基于平衡計分卡的戰略經營業績評價指標體系。
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1.2 研究目的與意義

1.2.1 研究目的
本文是站在前人的肩膀上，通過查閱學習國內外專家學者對平衡計分卡的理論上的研究并借鑒其他行業或不同性質的組織在實際管理中的應用，努力將平衡計分卡引入到C 勘察設計公司中來，這是我們對于 C 勘察設計公司戰略經營業績評價的新嘗試，也是理論界對于勘察設計行業引入平衡計分卡的嘗試。本文首先利用平衡計分卡為 C 勘察設計公司構建較為完善的戰略經營業績評價指標體系，其次利用層次分析法，結合企業實際情況，對目標層、準則層和指標層分別做出定義，接著通過調查問卷法以及 1-9 標度法的結合，分別計算出準則層和指標層的權重，最后利用綜合評分法對 C 勘察設計公司給出一個基于戰略的、綜合且詳細的業績評價結果，并指出公司戰略管理存在的問題并給出改進建議。
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1.2.2 研究意義
通過對各方面資料的搜索查閱，目前我國學者專家對勘察設計企業引入平衡計分卡的研究與嘗試少之又少，而本文旨在豐富我國對勘察設計行業戰略經營業績評價的內容。通過對 C 勘察設計公司現行業績評價的研究，我們發現 C 勘察設計公司現行的業績評價方法比較傳統，更加注重對短期與財務方面的指標，同時我們也發現 C 勘察設計公司的制度健全，管理規范，員工文化程度高，管理層逐漸年輕化，對新鮮事物也比較容易接受等等，這些都是實施平衡計分卡的有利條件，因此本文試圖將平衡計分卡這一先進的戰略管理工具引入到 C 勘察設計公司之中，為 C 勘察設計公司的管理層提供一個有關業績評價方法的參考，幫助他們尋找到適合自己的業績評價方法，發現企業經營管理過程中出現的問題，從而進一步提高 C 勘察設計公司的經營效率，取得更加優秀的經營業績。因此，本文研究在理論和實踐方面豐富了平衡計分卡的內容，對平衡計分卡的推廣具有一定的作用，同時也對其他勘察設計企業的戰略經營業績評價有一定的借鑒意義。
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第二章 相關理論與概念

2.1 戰略經營業績評價的概念及意義
當今世界的競爭是人才的競爭，知識的競爭，企業之間的競爭方向逐漸從有形向無形發展。隨著人們對自身權益保護意識的提高，企業股東以外的利益相關者開始對公司的經營者發揮著不可忽視的制衡作用，創新意識、人力資源、顧客至上，利益相關者等字眼逐漸成為管理關鍵詞。在很長一段時期內，企業都以追求短期利潤最大化為目標，在這種社會環境下，企業經營者眼光只盯著企業內部，只注重企業的內部管理，單純追求企業生產效率的提高，從而造成涸澤而漁的經營悲劇。優勝劣汰，物競天擇，一些重視企業戰略競爭力的企業逐漸顯現出自己的競爭優勢。因此，在新形勢下，我們的企業需要積極調整和轉變傳統的業績評價模式，積極將戰略融入到管理當中，基于戰略的業績評價才能反映出企業的真實業績，并能夠促進企業更好更快發展。
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2.2 戰略管理理論與平衡計分卡
戰略（Strategy）起源于戰爭，表示作戰的謀略，是指對戰雙方利用軍事整體布局以及行為手段的巧妙結合從而取得戰爭勝利的科學和藝術。伴隨著社會的進步和經濟的發展，“戰略”一詞開始發揚光大，在軍事以外的各個領域都得到了廣泛的應用，這其中戰略在經濟領域的運用最為深入人心，當專家學者以及企業家們將戰略的思想引入到企業經營管理當中之后，“企業戰略”這一概念隨之出現。目前，對于企業戰略（Enterprise Strategy）的描述，不同的專家學者往往會給出不同的涵義，可謂百家爭鳴，并沒有統一明確的定義。一般而言，企業戰略包括企業的愿景、使命與目標等。不同企業制定戰略的目的會有所不同，同一企業在不同發展階段也會指定不同的戰略，于是戰略自然出現了不同的分類，當前在企業中較為常見的有五類：計劃型戰略、模式型戰略、計策型戰略、定位型戰略以及觀念性戰略。[25]企業戰略管理（Enterprise Strategy Management）沒有一致的見解，倒是有廣義與狹義之別。安索夫等人認為企業戰略管理主要是指管理者運用戰略對企業進行整體的管理，這是當前有關廣義戰略管理的主流思想。[26]斯坦納等人提出了狹義的戰略管理，他們認為企業戰略管理就是對企業的整體戰略施以制定、實施、控制、評價和修正等方面的管理。[27]戰略管理是一系列重大管理決策的集合，它包括有關戰略的制定、實施、評價和控制等方面的決策，這些決定著企業的長期發展命運。[28]企業應該制定一個符合企業實情的長期戰略并堅持貫徹，努力提高戰略管理的效率。除了要符合實際，企業戰略的制定一定要適應環境，包括自然環境和社會環境，做到與環境最大程度的匹配。
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第三章 C 勘察設計公司業績評價現狀及問題分析......13
3.1 C 勘察設計公司簡介......13
3.2 C 勘察設計公司業績評價現狀........14
3.3 C 勘察設計公司現行業績評價存在的問題分析....15
3.4 C 勘察設計公司引入平衡計分卡的必要性和可行性........17
第四章 C 勘察設計公司戰略經營業績評價體系的構建....18
4.1 C 勘察設計公司戰略經營業績評價體系構建流程與原則......18
4.2 C 勘察設計公司戰略目標的確定....20
4.3 C 勘察設計公司戰略經營業績評價指標的設計....20
4.4 C 勘察設計公司戰略經營業績評價指標權重設計......26
4.5 C 勘察設計公司評價指標值無量綱化處理與目標值的確定........33
4.6 綜合評分法....35
第五章 C 勘察設計公司戰略經營業績評價體系的應用....37
5.1 C 勘察設計公司戰略業績評價結果及分析......37
5.2 建議....42

第五章 C 勘察設計公司戰略經營業績評價體系的應用

5.1 C 勘察設計公司戰略業績評價結果及分析
本文指標數據主要取自于 C 勘察設計公司 2014 年度財務報表、主要業績評價指標表及其相關內部資料，其中客戶滿意度、企業美譽度和職工幸福度三項指標數值通過調查問卷法取得，此問卷（見附錄 2）共發放 70 份，收回 60 份，其中有效問卷 45 份。通過計算，由表 5-2 可以看出，C 勘察設計公司財務層面最終得分為 81，落在良好區域，說明 C 勘察設計公司的財務狀況良好，財務層面的戰略目標取得了不錯的進展，但從上述業績等級劃分的區域來看，C 勘察設計公司財務層面的業績剛剛達到良好的標準，距離優秀還有不小的差距，仍然有努力提高的空間。本文中 C 勘察設計公司財務層面的戰略目標包括增加股東價值，優化資產配置，提高獲利能力，加速資金周轉。從表 5-2 各指標的權重值可以看出，這其中尤以增加股東價值這一目標最為重要，而此項目標的最終得分為 85，高于整個財務層面的綜合業績，而之所以出現這樣的結果主要是由于 C 勘察設計公司在加速資金周轉方面的得分比較低，只有 63，從而降低了財務層面的業績水平。從表 5-2 中我們還可以看出 C 勘察設計公司在提高獲利能力方面，雖然利潤總額目標得分 92，但是其成本利潤率指標得分只有71，這說明 C 勘察設計公司只注重對利潤絕對額的追求，日常管理過程中卻忽略了成本的控制工作，這將導致空有大規模，難有高效益。

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結論

時代的變遷，社會的發展，經濟形勢的千變萬化，這些都使得企業業績評價的內涵變得更豐富，變得越來越具體，越來越細致，越來越全面，越來越科學。隨著新一輪國企改革的推行，C 勘察設計公司也開始面臨著波譎云詭的市場形勢，企業的經營理念和管理方法都應該跟隨著經營環境的改變而有所變化，不能一成不變。與此相適應，C 勘察設計公司的業績評價方法與思路也應該進行重大變革。平衡計分卡作為一種先進的戰略業績評價方法，更是逐漸演變成一種戰略管理工具，逐漸成為我國業績評價理論界和企業界的寵兒，在我國的各類型大企業中得到了廣泛的推廣應用。本文在查閱大量國內外研究戰略性業績評價的文獻資料的基礎上，系統詳細的闡述了基于平衡計分卡的戰略經營業績評價指標體系的構建原則和過程，嘗試為 C 勘察設計公司引入平衡計分卡這一戰略性業績評價方法，再依托 C 勘察設計公司自身的特點為其構建了一套基于平衡計分卡的戰略經營業績評價指標體系，并且結合相關指標數據對此指標體系的應用進行了詳細的分析。本文研究的主要結論如下：
（1）C 勘察設計公司業績評價應該適應新的社會形勢，需要及時主動求變。C 勘察設計公司現行的業績評價指標體系在關鍵業績評價指標的基礎上進行細化，按照盈利能力、資產質量、債務風險、經營增長這四個方面設定業績評價指標，這種指標體系在評價的深度以及廣度方面是存在不小的缺陷的，而且其評價過程中主觀性太強，職工參與度不高，不能將公司的戰略強化到每位職工的心中。因此，C 勘察設計公司急需一種相對客觀、科學、全面且以企業戰略為向導的新型業績評價方法。
（2）平衡計分卡能夠適應新的市場環境和經營形勢，它的引入是有必要的。平衡計分卡從財務維度、客戶維度、內部流程維度以及學習與成長維度等四個層面幫助構建企業的戰略經營業績評價指標體系，它是一種將業績評價和企業戰略目標相結合的戰略管理系統，因此，它對 C 勘察設計公司的業績評價工作有著較大的指導作用，平衡計分卡的引入將對 C 勘察設計公司的業績評價工作有一個巨大的提升，進而幫助企業深化戰略思維，讓企業的每位職工都能以企業的發展戰略為中心開展工作，戰略的思想在企業的深入將進一步促進企業的快速發展。
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參考文獻（略）