1 緒 論

1.1 研究背景
自 2014 年下半年開始，從地方政府陸續放開限購，中央銀行放開“二套房貸”政策，最后到年底的降息等等，中央政策以“穩”為主，更關注民生保障和頂層制度設計，并通過貨幣政策調整、戶籍改革、棚戶區改造等長效機制來保障合理的購房需求。另外，2014 年 12 月 22 日國務院已下發《不動產登記暫行條例》至中央各部委及相關部門，并將于 2015 年 3 月 1 日起正式實行，使得房地產市場又將經歷新一輪的洗牌[5]。在這樣的政策背景之下，房地產企業如何能夠健康持續發展是亟待解決的問題。2014 年的中國房地產市場可以用“蕭條”來形容，經歷過地產發展的“黃金十年”，如何應對新常態經濟背景下發展，從快速增長過渡到平穩發展。同時，房地產企業不同于一般的制造型企業，由于開發投資額大，建設周期長等原因，除了需要必要的現代企業管理手段外，需要制定出符合企業長期發展的戰略，戰略是對公司愿景及目標的描述，那么如何有效的將公司戰略進行分解，并將戰略落地，也是房地產企業需要解決的關鍵問題。以戰略為導向的全面預算管理能夠合理地、系統地、有效地配置企業內外部資源，可以將公司戰略轉化為具體目標，將公司戰略分解為中長期規劃、年度、季度、月度目標，并建立預算組織體系和預算責任體系，通過預算編制、執行、分析和考核的循環過程，保證公司的戰略規劃實施落實到具體的部門、具體的人員和具體的項目，不僅有利于管理層及時掌握戰略的執行情況，也易于執行層能按照既定戰略規劃設定的“路徑圖”開展經營活動。換句話說，戰略是一種長期目標，是一種定性描述，戰略目標的分解與實施必須依靠全面預算管理工具，將戰略目標分解為可實現的短期目標，就是全面預算管理的編制過程，也就是說全面預算管理的有效實施就是戰略的有效執行。
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1.2 研究方法及思路

1.2.1 研究方法
我國的預算管理研究是與實踐緊密相連的一種工作理論研究，也是一種應用型研究，本文也是基于這個出發點運用理論研究和案例分析相結合的方法進行全面預算管理研究，研究方法如下：
1、文獻查閱法本文在寫作過程中，采用了文獻查閱法，本文查閱了大量的中西方預算管理、戰略管理及其他管理學思想的相關專著及文獻資料，進行了一定程度上的理論研究。
2、理論與實踐結合的方法本文注重理論與實踐的結合，在理論分析的基礎上結合實際，并通過實際案例進一步進行分析。
3、案例分析法本文通過分析案例公司全面預算管理的現狀及原因，構建以戰略為導向的全面預算管理體系，最后提出具有建設性的改進建議。
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2 理論基礎與文獻回顧

2.1 理論基礎
全面預算管理作為現代企業管理的一種有效手段，其中蘊含著與財務管理相關的基礎性理論，即交易費用理論、委托代理理論、控制理論和激勵理論，是本文研究的理論基礎。交易費用理論認為企業取代市場進行交易的前提是管理費用小于交易費用[6]。根據這一理論，在競爭的市場中，企業之所以能存活，是因為企業的交易費用小于在市場中獲得同類產品或服務的交易費用，所以企業要想生存，必須降低企業內部的管理費用。市場是一種自發行為，它能夠自動評價企業經營的好壞，并讓經營差的企業進行懲罰，市場能夠自動實現以下三種職能：(1)對經營業績進行衡量；(2)評價經營業績；(3)劃分決策權力。而企業內部不存在市場行為，無法自發形成這三種職能，那么企業必須運用內部管理工具進行分權管理，并對經營業績進行衡量、評價，通過對相關經營人進行獎懲，促使企業經營人員降低內部管理費用，以獲得市場競爭中的優勢。從預算管理產生發展的歷史可以看出，它能夠起到價格之于市場中的分權和激勵作用。從預算的各個環節來看，預算目標的設立就是將各個責任中心的權責具體化、數量化，也就是分權的過程。預算目標的確定同時也帶來了業績衡量的標準，預算執行過程中的計量數據可以作為評價經營業績的依據。預算考評就是將實際業績與預算目標進行對比分析，并根據分析評價結果對經營者進行獎懲。所以預算管理工具實現了企業內部的分權、評價、獎懲的功能。
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2.2 文獻回顧
述查爾斯.T.霍恩格倫(1967)認為有三個方面使得預算的實施變得復雜化，首先是預算編制過程參與度不夠；其次是編制預算過程中有說謊和欺騙的動機；最后是難以獲得準確的預期銷售數據[10]。卡普蘭(2001)認為企業預算管理的目標有兩個，一個是要使企業管理層理解企業目標并以此開展企業管理活動，另一個則是要使企業管理層能夠發現并糾正其對企業目標的錯誤理解[11]。哈羅德·孔茨(2009)認為全面管理系統是一種利用系統的方法，將很多關鍵活動結合起來，從而有效地實現組織和個人目標的目標管理，在此過程中，起點是目標的制定，終點是借助目標的完成程度進行業績評價[12]。王斌(2000)認為企業所處的時期不同則采用的預算管理模式也是不同的，其主要依據是企業產品的生命周期理論。他認為企業處于初創時期時應采用的預算起點為資本預算；而當企業處于快速增長時期時應采用的預算起點則應該為銷售預算；成本控制預算作為預算起點應適用于成熟期的企業；現金流量作為預算起點則應適用于衰退期的企業[13]。
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3 戰略與全面預算管理概述........... 11
3.1 戰略的涵義......... 11
3.2 全面預算管理概述...... 11
3.3 戰略與全面預算管理的關系........14
3.4 戰略與全面預算對接的工具——平衡計分卡.......16
4 W 地產公司全面預算管理的現狀及評析....19
4.1 W 地產公司概況..........19
4.2 W 地產公司全面預算管理的現狀.........21
4.3 W 地產公司全面預算管理遇存在的問題......24
5 W 地產公司以戰略為導向的全面預算管理體系.......26
5.1 W 地產公司所屬行業特點分析....26
5.2 W 地產公司發展戰略分析...27
5.3 W 地產公司預算的組織體系........35
5.4 W 地產公司預算的目標.......37
5.5 W 地產公司預算的編制.......39
5.6 W 地產公司預算的執行與控制體系.....43
5.7 W 地產公司預算的考評與激勵體系.....46

6 W 地產公司以戰略為導向的全面預算管理體系的實施

W 地產公司建立了以戰略為導向的全面預算管理體系之后，必須對該體系的實施有一定的說明，包括體系實施要做的準備，執行中需要注意的要點，實施過程中可能存在的問題及相應的保障措施，以期公司能夠順利、有效的執行以戰略為導向的全面預算管理體系。

6.1 實施準備
第一，上報審批。建立的體系首先需要經過 W 地產公司董事會的審批，審批通過后方可執行，審批期間需要一定的時間討論和做出相應的修改，使該體系更加符合W 地產公司的實際運作。第二，印發通知。通過審批后，通知 W 地產公司全面預算管理的負責人及公司全體員工，清晰告知全面預算管理的實施過程，包括公司戰略目標、全面預算管理的組織體系、預算目標、執行和控制、分析和考評以及具體的實施開始時間。第三，溝通解疑。發出實施通知后，指定 W 地產公司預算管理委員會專人解答公司員工預算管理的相關問題，薪酬與考評委員會專人解答公司員工考評的相關問題，并設定溝通解疑時間。第四，配套材料。體系實施前，W 地產公司預算管理委員會準備相關配套材料，包括各類文件、說明和全面預算管理編制表格等。

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結論

本文針對 W 地產公司目前的全面預算管理的現狀，分析其存在的問題以及產生這些問題的原因，結合預算管理的相關理論，運用平衡計分卡的方式將 W 地產公司戰略與全面預算管理進行對接，建立以戰略為導向的全面預算管理體系。W 地產公司以戰略為導向的全面預算管理體系設計包括預算的組織體系、預算的目標、預算的編制、預算的執行與控制體系、預算的考評與激勵體系五個方面。主要成果如下：
1、建立了以 W 地產預算管理委員會為預算決策機構、預算管理辦公室為預算組織機構、公司財務管理中心連同其他各部門為預算編制與執行機構，預算管理委員會及薪酬與考評委員會為分析與考評機構的一整套預算組織體系。為 W 地產公司全面預算管理的實施提供機構保障。
2、提出了 W 地產公司“上下結合”的預算管理程序。首先由董事會聯合預算管理委員制定公司總體戰略目標并據此確定年度預算目標，下達各部門，部門根據情況進行預算編制，由公司財務管理中心匯總后報董事會審批通過后，正式下達預算目標。從而避免“自上而下”式下達的任務數據脫離各部門實際情況，造成數據過高或者過低；同時，由董事會會議確定最終數據，可以在各部門數據的基礎上，適當調整預算幅度，既不超出合理范圍又能夠使各部門發揮其最大的價值。
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參考文獻（略）