緒 論

0.1 研究背景與研究意義
目前，績效管理的重要性已經被企業所熟知，企業要想長足發展就必須對績效管理給予足夠的重視。但是由于這一概念引入我國的時間不長，研究及應用水平相比國外學者和企業也較低，尤其對于占全國企業絕大多數的中小企業來說，其績效管理的水平更是遠遠落后于跨國企業及大型企業。現如今，大多數成功的企業都是依靠規模經濟和范圍經濟，其中財務指標起著有效配置企業資源和監督經營者業績成果的作用。但是，信息化工業時代的到來顛覆了傳統的競爭假設，僅僅依靠對企業有形資產的管理運作已經很難取得可持續的競爭優勢和長遠的發展，要想創造更多的價值必須將目光從有形資產轉移到投資和無形資產上去。無形資產包括企業人力資本、組織和信息資本，它可以幫助企業不斷引進新產品，發展客戶關系，提供優質的客戶服務，充分利用信息技術的優勢。無形資產逐漸顯現的重要性已令企業無法忽視，但現有的財務評價模型已無法滿足企業績效管理的要求。財務績效管理評價是以歷史成本和貨幣計量原則為基礎，這也就意味著它只能反映企業過去的有形資產所創造的價值，也正因此，決定了它是一種單單停留在事后管理的結果導向的評價模式，不能隨時監督和改進企業的經營情況，更不能反映出企業業績動因，無法準確的衡量無形資產的真實價值。在此情況下，一種新的績效管理工具——平衡計分卡便應運而生。平衡計分卡從上世紀 90 年代發展至今，歷經二十余年的發展，其體系已趨于完善。由于它考慮了諸多方面的平衡，因此能夠更加準確的反應企業的經營現狀，更有利于企業戰略目標的實現。隨著全球經濟一體化及平衡計分卡在其他國家的成功運用，我國一些先進企業也開始探尋平衡計分卡的適用性，力圖以此來改善企業的績效管理現狀。然而，只有少數大型企業成功的引進了這一管理理念，受多方面因素的限制，在占我國企業總數百分比較大的中小企業中，絕大多數并沒有成功運用。因此，探索出一套適合于國內中小企業應用的基于平衡計分卡的績效管理體系對中國企業未來的發展產生深遠的影響。
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0.2 文獻綜述
1919 年，唐那遜·布朗首次在學術界提出了杜邦分析法這一概念，在這一概念中，凈資產收益率被視為企業中最重要的指標。2007 年，帕勒普在《企業分析與評價》中豐富了杜邦分析法體系，他把償債能力、資本增值能力、可用資產與總資產的比率以及現金流量這四個比率，作為衡量企業財務狀況的常用指標。1982 年，Stern·Stuart 公司首次提出了經濟增加值(EVA)這一概念，它可以有效評價公司的業績，并且，它的特點就在于兼顧了所有可以為企業創造利潤的資本成本。2002 年，約珥·M·斯特恩(Joel M．Stern)在《EVA 挑戰》中指出，要想解決出現在企業經營者和股東之間的利益上的矛盾，就必須恰當的使用EVA這一概念。1992 年，斯龐博格(Spangenberg)認為，典型的績效管理體系往往只以簡單的財務指標來衡量員工的績效，但是，企業的戰略愿景、企業文化、經營者的管理風格等也是績效管理能否有效推動企業發展的重要指標。斯龐博格這一觀點的出現，使績效管理體系得到了充實，解決了典型的績效管理方法不能有效促進企業發展的問題。1992 年，卡普蘭和諾頓在《平衡計分卡：良好績效的測評體系》中首次提出了平衡計分卡這一理念，并明確了平衡計分卡的四個維度：即客戶、財務、內部流程、學習與成長。1993 年，卡普蘭和諾頓在《平衡計分卡的實際應用》中將這一概念進一步完善，以真實的案例將績效管理與公司發展規劃有機的結合起來，并全面分析了怎樣運用這一概念，將企業的發展規劃逐層分解量化成具體績效管理指標。1996 年，卡普蘭和諾頓在《把平衡計分卡作為戰略管理體系的基石》中進一步明確了績效管理和戰略管理的關系，并指出要在績效管理中融入戰略管理，討論了在此基礎上應用平衡計分卡的必要性和可行性。同年，卡普蘭和諾頓指出，平衡計分卡是績效管理工作的重要工具之一，它能提升績效管理工作的效率。2001 年，卡普蘭和諾頓在《戰略中心組織》中進一步詳盡闡述了平衡計分卡的概念，并特別指出“平衡計分卡”的關鍵就在于“平衡”，即追求不同種類指標之間的平衡。
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1 績效管理的基本理論與方法

1.1 績效管理的含義
由于先進理念的匱乏，起初許多企業認為，對本企業工作人員工作的完成情況進行監督、評估并據此為員工發放工資獎金，這就是所謂的績效管理，顯然，這是片面的。外國學者一開始把績效管理定義為“管理、測量、改進績效并且增強發展的潛力”。隨后，績效管理的概念逐漸被豐富起來，以至發展成一個系統，并通過結合員工的個人目標和商業策略，來提高人力資源管理效率的過程。績效管理是一個綜合性很強的系統，它憑借設置和分解績效考核指標、評估和反饋應用、跟蹤改善、指導輔助等過程，幫助企業實現戰略目標。通過系統高效的績效管理過程，為企業提供做決策的有效依據；通過系統高效的績效管理，可以知曉員工的特長和喜好，以及員工在哪一方面還具有潛力，充分發揮每個人的專長，進而為員工的職業發展提供指引；通過高效的管理活動，可以看清一些員工的工作效率低下的原因，而后研究出有針對性的培訓計劃，以用來提高員工的業務能力及自身素質。現行主流學派對績效管理的看法大致分成以下三類:1)以羅捷斯等人為代表的部分學者認為績效管理是管理組織績效的完整系統。他指出:“績效管理分為規劃、改善和調查三個部分。績效規劃是指設定企業的戰略目標以及對績效進行定義等若干活動；績效改善則以運行過程為出發點，對業務流程再造、進行全面的質量管理等；績效調查包括績效的權衡和評定”。2) 以艾恩斯沃斯、奎因、斯坎奈爾等人為代表，他們認為績效管理是完善并改進員工績效的系統。這一學派認為績效管理是企業評估員工表現和潛在能力的一種手段,它著重認為企業管理者應該把獎懲機制作為一個至關重要的問題與員工達成一致。績效管理是一個不間斷的過程,它需要全體員工和各個部門的全力、持續的配合。3)還有一種說法是，績效管理是平衡企業和個人績效的合成系統，但這種說法卻由于或者過于強調組織,或者過于強調個人,至今仍存有分歧。
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1.2 績效管理的方法

1.2.1 目標管理法
目標管理法(Management by objectives,MBO)起源于美國，該方法讓下級與上司共同決定具體的績效目標，它使個人目標與部門目標以及企業的戰略目標環環相扣，從而使員工與組織的努力方向保持一致，防止管理者受到與目標無關的其他事項的影響，最終，各管理層級按時對目標的完成情況進行檢查，根據檢查結果對員工進行獎勵或懲罰，這種方法充分的體現了現代管理的哲學思想，它更注重結果，它通過實際產出來評測員工工作的成果與效率。但是，由于目標管理法是以各部門目標為基礎進行考核，這一特點也導致了它無法對不同目標的部門間進行橫向的比較，無法在企業內部建立起一個統一的績效管理標準，進而也就無法反應整個企業的績效管理成效。
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3 沈陽 DLJX 總廠平衡計分卡總體框架的設計....18
3.1 實施平衡計分卡必要性和可行性分析及構建.....18
3.1.1 必要性分析....18
3.1.2 可行性分析....18
3.1.3 設計原則......19
3.2 建立平衡計分卡績效管理體系的程序 ...........20
3.2.1 建立平衡計分卡工作領導小組與工作組....20
3.2.2 學習和培訓平衡計分卡..........20
3.2.3 推廣平衡計分卡........21
3.3 平衡計分卡績效管理指標的設計 .......21
3.4 平衡計分卡績效管理指標權重的確定 ...........26
3.5 應用指標注意的問題 .........34
4 沈陽 DLJX 總廠實施平衡計分卡的保障措施...........35
4.1 完善溝通和教育計劃 .........35
4.2 建立健全 IT 管理平臺 ........35
4.3 完善內部環境 .......36
4.4 建立平衡計分卡實施組織 .....36

4 沈陽 DLJX 總廠實施平衡計分卡的保障措施

在我國諸多管理較為落后的企業中實施平衡計分卡進行績效評估還存在著諸多困難，例如：員工溝通問題、戰略分解問題和信息系統問題等等，因此，沈陽 DLJX 總廠若要有效的實施平衡計分卡就必須采取一系列的相關保障措施。

4.1 完善溝通和教育計劃
引進平衡計分卡可能會改變企業現有管理理念、組織結構和管理制度，因而會在新舊制度、工作流程、權力劃分以及部門職能之間產生一定的沖突，這就要求高層管理者做好充分的準備工作，及時預防并不斷解決隨時出現的問題。因此各層級的管理者對員工的溝通與協調工作尤為重要。在今天，員工才是企業的主人，企業由全體員工共同經營。如果企業不能把全體員工的個人目標與企業的戰略目標進行合理的統一，就不會成功的獲得企業全員的支持，平衡計分卡也不可能順利實行。其次，由于平衡計分卡績效管理方法并非是一個短期的管理措施，可能在使用并不斷完善的很長一段時間才會逐漸顯現出它的有效性，這個時間可能是幾個月抑或是幾年，所以首先要求各級管理人員堅定信念，堅持嚴格執行各自的任務并持續關注平衡計分卡為企業帶來的影響。同時，企業應利用網絡、會議、活動等一系列手段來宣傳運用平衡計分卡后的企業完成目標和指標的最新動態以及獲得的成果，使基層員工了解企業管理方式與運行情況，讓員工積極的參與并進行信息的反饋。最終，達到企業與全體員工共享戰略的良好狀態。

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結 論

沈陽 DLJX 總廠是一家具有 50 余年歷史的老國企，這樣的企業性質決定了其與其他企業不同，要承擔一定的社會責任，即企業員工的績效管理有著自己的特點，一方面不能隨意的辭退員工，一方面不能隨便減少員工工資。企業負有使社會穩定的責任與義務，沈陽 DLJX 總廠在績效管理中存在的問題在如今的國有企業里很具有代表性，都是表面上看似很全面但實際上卻目標模糊不清。長期積累下來市場競爭壓力以及企業的發展訴求，都為企業引入平衡記分卡績效管理體系提供的了便利條件。由于國內企業的管理水平普遍不高，對平衡計分卡績效管理體系的研究也比較少，若企業管理者能將平衡計分卡理念運用到沈陽 DLJX 總廠中，并能保障其順利運行，這對企業以后的發展將起到推波助瀾的作用。本文的主要結論如下：
(1)本文以沈陽 DLJX 總廠為例，確定了平衡計分卡在同類企業中實施的可行性，結合沈陽 DLJX 總廠的戰略規劃目標，對平衡計分卡績效管理體系進行了構建，根據平衡計分卡的設計原則，將其逐層分解，將績效管理與企業的規劃目標結合在一起。
(2)績效管理評價結果一定要和激勵機制聯系在一起才能發揮更大的作用，同時要積極和員工溝通，隨時發現績效管理評價中存在的問題，進而隨時對平衡計分卡的內容進行完善和更新。
(3)平衡計分卡不能簡單套用，要想成功應用必須量身打造。每個企業的經營性質不同，所處在不同的市場環境中，不同的企業不能使用同一套平衡計分卡績效管理體系。
(4)要保障平衡計分卡績效管理體系的順利實施。企業引入平衡計分卡是一個變革的過程，變革必然伴隨著風險。因此，想要保證其順利實施，做出充分準備，提前預判可能產生的風險與阻力，要提前對企業的資源進行整合和儲備，以便對隨時出現的問題做出快速的反應。
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參考文獻（略）