1.1 研究目的和意義 

20 世紀 70 年代，美國施樂公司為了追趕競爭對手，首創了對標管理。對標管理，又可稱為基準管理或標桿管理，“對標”就是以那些在行業中占據領先地位的，或競爭力較強的企業在戰略、職能、流程和組織等層面的最佳實踐作為基準，樹立學習和追趕的目標。目的在于降低企業成本，提高企業績效，探索出適應企業不斷變化發展的核心模式。 根據國家有關部門出臺的“中央企業開展管理提升活動的指導意見”的要求，中央企業應通過全面開展管理提升活動，轉變現有的管理方式，為培育具有國際競爭力的企業做鋪墊，將管理方式由以往的粗放型向集約化、精細化轉變[1]。中央企業通過實施對標管理，可以在一定程度上提高中央企業在社會經濟環境持續變化下的適應能力，塑造具有持續性競爭優勢的中央企業，達到提升中央企業整體的經營績效的目標[2]。 剛剛過去的一年，對國內資源型行業來說，是不平凡的一年。在這一年里，國際油價持續下跌，國內石油石化行業利潤下降，成本壓力增加，投資風險加大。而對于承擔了大量非經營性質的政府和社會職能的礦區事業部來說，成本控制工作更是難上加難。隨著礦區服務規模的持續擴大，集團公司撥付礦區補貼的減少，而人工成本、業務外包等剛性成本的大幅增長，使得礦區事業部費用需要自行消化的壓力顯著增長。 作為油田發展后勤保障力量的油田礦區，首先應積極貫徹落實國家有關部門下發的相關文件。其次，則應積極主動適應當前經濟、社會發展的形勢，并結合自身情況與特色，開展企業部門內部的成本對標活動，提升部門的業務能力和管理水平。A 油田礦區事業部力求通過成本對標管理，對事業部成本管理過程中存在的問題進行識別，并將重點放在提高自身的競爭力上，使事業部切實提高自身的管理能力，降低礦區成本。 

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1.2 國內外研究現狀及評價

20 世紀 70 年代后期，一直保持著市場壟斷地位的施樂公司遭到了前所未有的挑戰，為了追趕它的競爭對手，施樂公司實施了對標管理，并在短期內奪回了市場。由此可以看出，通過對標管理，企業可以在短期內提升自身的競爭力和營運能力，自施樂公司自后，國外大型企業紛紛開展對標管理。隨著時間的推移，對標管理已經成為一種管理制度。它的制度性主要表現為：對標管理具有穩定的保障體系，有常設的管理機構。麻省理工學院的戰略計劃機構曾組建了一個基于對標管理的 SPI 協會；美國生產力和質量中心在 1992 年建立了國際對標管理信息交易所(IBC)；管理會計師協會(IMA)在 1993 年建立了一個持續改善中心，該中心為財務管理功能領域構建了一個相對完整的對標管理數據庫；20 世紀 70 年代初期，加拿大的行業科技部為了促進對標管理在公司內的發展，建立了公司比較計劃；同時，還將對標管理視為質量認證的前提而大力推廣。 對標管理最初只是被應用于生產制造部門，不過隨著對標管理水平的日趨成熟和完善，對標管理的應用范圍延伸到了企業的各個部門，例如售后、服務、財務等。世界500 強企業中，已有將近九成的企業實施了對標管理。開創對標管理先河的施樂公司，通過幾年努力，使其產品的生產開發周期縮短了一半，減少了 30%的開發人員，縮減了15%的綜合成本，但市場份額卻增加了 15%以上。由于各國政府越發重視本國國有產業及國家競爭力的提升，因此越來越多的國家將對標管理作為一種工具，用以提高國家的綜合實力[3]。 Spendolini（1992）則率先提出了要建立標桿管理程序框架的理論。他認為程序框架可以有助于組織更好的理解標桿管理基本術語的含義，同時也有利于組織內外標桿管理的相關參與人員建立共享的標桿信息庫。通過對 24 家公司的標桿程序的調查匯總和總結分析，他從中提煉出了 5 個標桿管理的基本步驟，即確定標桿管理對象、形成標桿團隊、認知標桿管理的伙伴、分析收集標桿信息、執行業績提高計劃[4]。 Bendell（1993）提出了實施標桿管理有助于企業創造出競爭優勢的理論，他通過對標分析找出差距和不足，促進企業持續不斷的改進[5]。

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第二章成本對標管理相關理論概述 

 

2.1 成本管理相關理論 

成本，是指個人或企業在提供勞務、生產產品等一系列的生產經營活動過程中所消耗的生產要素和勞動力價值的貨幣表現。然而，隨著社會經濟大環境的不斷發展進步，對于成本的概念也在不斷的完善，主要有以下幾方面的解釋。首先，成本是商品經濟的范疇，它是構成商品價值的重要組成部分。其次，成本具有補償性質，它是為了保證企業再生產而應從銷售收入中得到補償的價值。最后，成本本質上是一種價值犧牲，它是企業為實現一定的目的而放棄另一種目的所犧牲的經濟價值，機會成本就有這種含義。 為了使企業獲得更好地經濟效益，企業有必要對成本進行系統、全面、科學的管理。具體的成本管理是指：企業在進行日常生產經營活動中，對各項成本進行的分析、核算、決策、控制等管理行為[19]。作業成本管理理論的核心是作業成本法（Activity Based Costing）。作業成本法是指“根據事物在技術、經濟等方面的不同特征，運用統計學的方法，對數據進行整理、分析和統計、從而抓住主要矛盾，分清一般與重點，針對不同主體有區別地采取管理方式的一種方法”[20]。作業成本法與傳統方法的最大區別，在于把成本計算的對象進行了變化，由“商品”轉變為“作業”。作業成本法的基本思路是：將勞務或者商品看做為一系列作業而形成的結果，即通過全部作業形成了勞務或商品的價值。正因如此，作業鏈同時又是價值鏈的體現。企業通過出售勞務或商品得到的價值，成為企業的收入；當收入扣除了作業消化的價值差額后，剩余部分成為企業的收入。收入再扣除所有作業所消化價值后的差額，形成了企業利潤[21]。不過，在現實中，并不是會把所有作業的成本均轉嫁給顧客。成本分析法的目的就是要對成本的管理細分到每一個作業，盡可能避免不創造價值的作業工序，減少資源的浪費，從而實現企業經營的目標，讓企業取得更好地經濟效益。 

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2.2 對標管理相關理論

對標管理，或稱為基準管理、標桿管理、標桿瞄準、標桿學習、定點超越等。它的基本內涵是將那些在行業中處于領先地位，或具有較強競爭力的企業在制定戰略目標、職能定位管理、業務流程、組織設計等層面的最佳實踐作為基準，作為企業學習和追趕的目標[27]。通過對標桿企業相關資料的收集、與企業自身進行對比分析、找出企業短板跟蹤改進、付諸實施優化流程等一系列的規范化程序，將企業自身的實際情況與這些最佳實踐進行量化的評價和比較，深入挖掘最佳實踐企業績效達到優秀水平的原因，標桿管理與我國企業經常開展的“比、學、趕、幫、超”競賽活動極其相似[28]。綜上所述，我們認為：對標管理，就是通過比較，持續尋求和研究同業或不同業一流企業的最佳理念或實踐，深度剖析能夠促成卓越績效的因子。將企業自己與對標企業進行橫向對比，深入分析和判斷，試圖尋找與標桿企業的差距，以使企業自身不斷改進，以期趕上甚至超越一流公司，創造優秀業績的良性循環。 

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第三章   A 油田礦區事業部成本對標管理體系現狀與問題分析 ......... 13 

3.1A 油田礦區事業部簡介 ............ 13 

3.1.1A 油田礦區事業部沿革 ............ 13 

3.1.2A 油田礦區事業部組織結構 .... 13 

3.1.3A 油田礦區事業部的主要業務 ......... 14 

3.1.4A 油田礦區事業部生產經營活動特點 ...... 15 

3.2A 油田礦區事業部成本對標管理體系簡介 ....... 15

3.3A 油田礦區事業部成本對標存在的問題分析 ............ 19 

第四章   A 油田礦區事業部成本對標管理的優化方案 ...... 28 

4.1A 油田礦區事業部成本對標管理的優化框架 ............ 28 

4.1.1A 油田礦區事業部成本對標管理的優化目標 ........... 28 

4.1.2A 油田礦區事業部成本對標管理的優化原則 ........... 29 

4.2A 油田礦區事業部成本對標管理的優化措施 ............ 29

第五章   A 油田礦區事業部成本對標管理優化效果及模擬測算 ........ 38 

5.1 提高成本對標管理水平 ........... 38 

5.2 成本控降效果模擬測算 ........... 39 

 

第五章 A 油田礦區事業部成本對標管理優化效果及模擬測算

 

5.1 提高成本對標管理水平 

要想不斷完善事業部成本對標管理工作，首先要樹立核心理念，加強成本對標組織管理，其次要求事業部全體全員、全過程參與成本對標管理工作，健全完善事業部成本對標管理工作相關規章制度，讓成本預算成為事業部制定成本對標標桿值的依據，提升成本管理水平的有效工具。事業部成本對標管理實施效果見圖 5-1。事業部通過對成本對標管理方法的不斷完善，對成本對標項目指標進行層層分解，突出重點成本項目的管控，明確各指標重點關注的層級，與成本預算結合的前提下，優化業務流程，確立對標標桿值。針對成本對標的結果，找尋事業部、各對標二級單位自身“短板”。同時，加強成果轉化，明確改進方向。通過具體的指標分析、指標理解和結果分析的步驟，確保事業部在成本管理的過程中，成本項目核算、管理方法、成本指標對比、以及績效評價考核等方面嚴格按照事業部指定的標準執行。通過對標體系的不斷完善，將事業部的成本對標管理工作形成一套規范化、程序化、制度化的系統流程，從而幫助事業部有效提高成本管理水平。見圖 5-2。 事業部通過將成本對標管理與成本預算相結合，在一定程度上改變員工對成本對標管理的認知和執行能力，可以提高事業部全員全體對成本對標管理的重視程度。使事業部成本對標管理的工作不再單純依賴管理人員和財務人員，讓更多的基層人員、班組人員參與其中，更好地貫徹落實成本對標管理工作。將以往粗放化的成本管理模式向精細化轉變，實現油田礦區事業部降本增效的目標。同時，A 油田礦區事業部在國內同類型的石油礦區服務部中，占有重要的地位，可以將成本對標管理與成本預算相結合的模式推廣到其他油田礦區中試行。 

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總結 

 

本文主要選取 A 油田礦區事業部作為研究對象，通過對大量數據、文獻資料的歸納和整理，在結合成本管理理論、對標管理理論的基礎上，運用實地調研、問卷調查和案例分析等研究方法，詳細闡述了事業部現有成本對標管理的內容、體系和考評方式，對事業部成本對標管理工作進行了深入的分析。并得出了以下幾點結論： 

（1）重新設定事業部對標管理流程 對事業部成本對標管理流程進行了優化，由“自下而上”轉變為“自上而下”，由事業部年初制定標桿，下達給各二級對標單位執行。使事業部成本對標管理工作更具有成本導向性和先進性，也使各對標二級單位對標目標明確，有利于成本發生額的管控。 

（2）使對標管理職責清晰明確 通過完善事業部成本對標管理組織結構和相關對標管理辦法，更加具體明確事業部各部門在成本對標管理過程中所承擔的職責，加強全員、全過程、全項目成本對標的管理認識，讓成本對標不單僅是財務人員的工作，更要向其他環節、其他部門、其他工作人員延伸。 

（3）嘗試成本預算與成本對標結合創標 通過將事業部成本預算與成本對標管理工作相結合，優化了事業部以往標桿值的選取方法，將優化后各項成本發生額與優化前發生額進行比對，去取糟粕，取其精華，確立了事業部新標桿值。 然而，由于受到時間、篇幅、學識水平和筆者對 A 油田礦區事業部實際情況了解的限制，在 A 油田礦區事業部成本對標管理工作的研究深度和廣度上還存在一些不足之處。同時，由于石油企業管理制度較為嚴格，未能獲取更為詳細的成本資料，所以某些深入的細節問題還未能完全研究，這些在以后的學習和工作中需要完善。對于論文中的不足之處，希望各界人士批評指正。 

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參考文獻(略)