1.1 研究的背景及意義 

近年來，隨著我國經濟規模的不斷增長，我國對能源的需求不斷加大，能源市場也隨之發生了變化，尤其是對油氣資源的需求不斷增加。油氣企業作為能源的生產者，面對新形勢下的市場環境，必須不斷深化改革，對自身存在的問題不斷完善改進，謀求更科學、更先進的管理模式及管理理念。油田企業正在不斷發展，探索研究出一條高經濟效益、高管理水平、可持續的發展之道路。 油氣資源儲量受地質條件影響，是一種不可再生的資源，油氣開發具有周期長，技術要求高，投入大的特點。在油田開采開發的過程中，隨著油井產出時間的增長，油田的地層壓力會逐漸下降，油井的油氣含量會逐步減少，產出逐漸下降，直至油氣資源枯竭。由于上述規律的存在，油氣企業為了增加產能，必須投入大量資金新建油井，擴大生產規模，以彌補老井逐漸減少的產能，或者采取措施作業提高或維持老井的產量，使產能不至于下降過快。在對新建油田和維護老井的資金管理過程中，油氣公司的預算管理把資金投入按企業的投資管理和成本管理規定分成兩個部分：成本管理和投資管理。劃分為成本管理的資金用于維持老井生產的日常開支，劃分為投資管理的資金用于開發新油田，開發新的產能。投資和成本分別由不同的部門，按各自的管理原則分兩條線管理。目前我國油氣企業投資與成本的管理模式中，由財務部門負責劃分為老井日常維護資金投入的成本管理，計劃部門負責制定新建井資金投入計劃的投資管理，成本和投資的管理由兩個不同部門負責，完全是兩個獨立的過程。油田企業具有投入高、風險大、資源依賴性強、受外界環境影響大的特點，我國油氣企業實行成本與投資分割的管理模式，在一定程度上適應了特定歷史時期，特定社會經濟條件及油田企業的經營管理需要，抑制了投資的增加和成本的膨脹，具有一定的積極作用。但是長期實行成本與投資分割的管理體制，也產生了許多問題，如投資和成本資金互相擠占，配置不合理等問題。由于成本與投資分屬不同部門管理，造成正常生產決策得不到及時落實的問題等。這些問題的存在給油氣企業經濟效益的提高和可持續發展帶來許多不利影響，也不適應當前國內外經濟形勢對油氣企業的發展提出的高效率，高效益要求，這就需要油氣企業對成本與投資管理統籌規劃，進行一體化管理模式的探索。

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1.2 國內外研究現狀

國外的油氣勘探開發起步早，已經形成了較為完善的投資成本管理模式，并不存在我國投資與成本分兩條線管理的問題。在美國等外國的油氣會計管理中，油氣成本指的是整個油氣生產過程中產生的總支出，包含費用性支出和資本性支出這兩部分，而不是我國油氣企業將生產資金投入劃分為兩條線，分為投資管理和成本管理兩個互不干涉的管理制度。目前，國外油氣企業大部分實行油藏經營管理模式，這種管理模式并沒有將投資和成本管理分開，而是綜合兩者，將投資和成本看為是生產所必須的投入，進行一體化管理。國外油氣企業主要研究如何提高油藏生命周期內的儲量價值，以及如何改進成本管理，降低成本，如何完善投資管理，優化投資，使用最少的資金獲得最大的收益。 20 世紀末，我國油氣企業就開學習并引進油藏經營管理的相關理念，國內許多學者對油藏經營管理模式進行了研究。劉麗艷（2006）指出油氣企業要成功實現“以經濟效益為中心”的油藏經營管理目標，就需要建立完整的投資管理體系，并介紹了油藏經營管理和投資管理的相關理論，根據油氣企業的投資管理模式，分析出其投資管理存在的問題，提出將油藏經營管理理念融入投資管理當中，打破原有管理框架，重塑管理流程，豐富管理內容，構建油藏經營管理體系。趙振智（2007）立足于采油廠，提出為適應油藏經營戰略的發展，需要建立有效的采油廠油藏經營效益評價與預測系統，對采油廠油藏經營效益進行不同層面的評價，并在此基礎上對企業的發展趨勢進行有效預測和控制，以提升油藏經營管理決策水平和采油廠的經濟效益。王建華（2009）提出加強資產管理，構建資產動態管理機制，基于油藏經營戰略對資產管理提出對策與建議，指出按油藏經營戰略要求合理配置資產；加強油氣開采企業資產的精細化管理;提升油氣開采企業資產管理人員的業務素質;進一步完善油氣開采企業資產運營分析及激勵約束機制等。何紹恩（2011）借鑒和應用戰略成本管理理論，提出基于油藏經營的油氣企業戰略成本管理的內容框架和數量模型，以油藏經營理論和戰略成本管理理論的認識為起點，對油藏經營管理和戰略成本管理理論與方法的研究成果進行了總結，構建了我國油氣田企業油藏經營戰略成本管理理論體系和戰略成本管理模型，通過展開戰略成本動因分析，推進油藏經營戰略成本管理，并通過油藏經營結構性成本動因和和執行性成本動因分析，明確油藏經營戰略成本管理的影響因素；在成本動因分析的基礎上，對油氣田企業油藏經營過程進行內部價值鏈分析和產業價值鏈分析，并建立了相應的分析模型，明確了油藏經營戰略成本管理的實施方向。  

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第二章  投資與成本相關理論 

 

2.1 油氣企業投資與成本定義 

廣義的油氣企業成本是指整個油氣生產過程中的總支出，其中包括勘探開發、采集處理、運輸儲存等等生產活動而發生的各種支出。本文研究的油氣企業成本管理，屬于油氣生產成本，主要指一線生產單位采油廠為了維持油田生產的日常出，例如人工工資、水電等費用。 油氣企業的生產支出根據會計準則，又可以劃分為資本性和費用性支出。資本性支出指能為企業未來帶來效益，能給予企業多個會計期間的支出。例如購買機器設備，這類支出應予以資本化，先計入固定資產科目，再按相應規定計算折舊。費用性支出是指企業日常經營過程中的資金支出，包括購買以供銷售的商品和購買制作可供出售的商品的原材料，以及工資、薪酬、租金、稅費等等。通常這些費用在一年或更短時間內用完。且不增加任何固定資產的價值。對于油氣生產單位而言，資本性支出主要指產能建設的資金投入，包括鉆井工程投資和地面工程投資兩部分，這兩部分的支出都會形成固定資產，按資本性支出處理。而費用性支出主要表現為油氣企業在開采原油、天然氣等產品過程中所發生的各項生產費用支出，包括人員費用、油氣運行費等。 油氣企業的投資管理資金投入主要來源于股東，投資管理的資金作為專用資金投入新油田的建設，用于增加產量、擴大產能。投資專項款一般不能挪用，只能作為打新井，建立新產能的專用資金。股東希望建設新井增加產能，擴大產量，油氣企業為了完成集團總公司的年度產能目標，也傾向于新打井，對老井增產改造的重視程度較輕，因此油氣企業往往對新打井投入較多資金，對老井的維護投入較少。在油田開采一段時間后，新井數量變少，減產停產老井逐漸變多，此時將一部分資金用于改造老井，增產穩產就顯得十分重要。

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2.2 全面預算管理理論

全面預算管理，指的是通過對預算實施控制，實現對企業內部各生產部門、各管理單位、各種資源進行管理控制、評價考核，以達到高效、組織、協調企業內部的各種資源，完成生產經營的目標。提高企業資源管理分配效率，完成企業的戰略目標。全面預算管理的實施主要進行以下三步： 第一、預算的編制。預算的編制通常采用上下結合的編制方法，上級管理部門匯總各單位的預算計劃，根據公司目標加以調整、編制預算，將預算目標分解，進行具體的量化。然后把量化后的預算目標下達給各個單位，執行預算計劃。 第二、預算執行控制。為了保證預算順利按計劃執行，需要企業制定相關的約束措施，并制定相應的激勵機制，充分調動各個工作人員的積極性，對高效完成預算目標的人員和部門予以獎勵。合理的激勵和科學的約束管理，是預算順利執行的重要保證。第三、預算考核評價。通過分析各部門預算計劃執行的情況，并對比制定好的預算計劃，找出偏離計劃的行為，掌握預算目標完成的進度和效果，并及時改正差錯疏漏，調整預算執行方案，通過對比預算目標完成情況和預算計劃的差異對各單位的工作進行績效考核，全面加強預算管理的水平，是預算考核評價工作的總要內容。合理的預算編制是油氣企業生產經營活動的起點，高效的預算執行過程保證了預算目標的完成，完善的預算考核評價措施為改進預算編制提供了依據。 

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第三章  超低滲透油田投資成本管理現狀及存在的問題 .......... 12 

3.1 我國油氣企業投資成本管理的歷史沿革 ..... 12 

3.2  超低滲透油田投資與成本管理現狀 ..... 13 

3.2.1  投資管理現狀 .... 16 

3.2.2  成本管理現狀 .... 18 

3.3 超低滲透油田投資與成本管理存在問題及原因分析 ...... 19 

3.3.1  投資管理存在問題及原因分析 .... 20 

3.3.2  成本管理存在問題及原因分析 .... 21 

第四章  超低滲透油田投資成本一體化管理體系的構建 .......... 23 

4.1 投資成本一體化體系構建的必要性與可行性 .... 23 

4.2 超低滲透油田投資成本一體化管理體系構建原則 .......... 24 

4.3  超低滲透油田投資成本一體化管理體系基本思路 ......... 25 

4.4  超低滲透油田投資成本一體化管理體系主要內容 ......... 26

4.5  采油廠老井改造效果評價 ....... 31 

第五章  基于超越預算理論的超低滲透油田投資成本 ......... 33 

5.1  新打井的投資轉化老井改造費用 ......... 33 

5.2 老井改造的新增產能及固定資產驗收確認 ........ 33 

5.3 老井改造固定資產轉資及折舊 ....... 35 

 

第五章  基于超越預算理論的超低滲透油田投資成本一體化管理的財務處理 

 

采油廠實施投資成本一體化的財務處理，主要有三個方面： 第一、將較為寬裕的屬于投資管理部分的用于新打井增加新產能的投資資金投入到老井的改造中，購買能增加產能的固定資產，用于增加和穩定老井的產能。即將投資管理的資金轉化為成本管理的成本。 第二、驗收老井的新增產能和驗收老井新增的固定資產資產。如何確定老井的新增產能是考核評價投資成本一體化的重要指標。 第三、將老井改造新形成的固定資產入賬及折舊，完成投資成本一體化管理。 

 

5.1  新打井的投資轉化老井改造費用 

投資成本一體化管理模式下的財務管理，并沒有實際的資金流動，只是在采油廠生產單位和油田分公司規劃計劃處，財務計劃處之間的一個審批過程，實際的資金仍然按照原有的投資管理，成本管理辦法執行。 油氣企業老井改造，即將屬于投資管理的資金投入老井改造，雖然將資金投入老井改造，但這并不是指老井改造項目中，所有的支出都可以使用投資資金來支付，投資資金的管理由規劃計劃處負責，產能建設項目組具體實施改造，這個過程可以看為建設新產能，既看做投資資金用于建設能產出新產能的新打井建設，把老井改造后新贈的產能看做新打井的產能，作為產能建設來管理，投資資金只能用于能形成固定資產，能使老井現有產能增加的機器設備購買及相關項目。按現有投資管理規定，投資資金只能用于增加產量，資金不論投入老井還是新打井的目的都是為了增加產能，因此兩者可以按相似的方式處理。老井的日常生產維護仍按原有成本管理辦法執行。投入老井改造項目的資金新形成的配套設施，按會計準則規定屬于固定資產的后續計量。 固定資產的后續計量具體指企業為了維護或提高原有固定資產的效率，對固定資產進行一定程度的改造所發生的支出，實際生產中具體指生產設備的定期大修，升級改造等。固定資產后續計量依照會計準則來處理，凡是支出滿足固定資產確認條件的，進行資本化處理。不能滿足固定資產確認條件的行為，按費用化進行會計處理，在支出發生時直接計入當期費用。不滿足固定資產確認條件的部分不能使用投資資金，其仍屬于成本管理范疇。采油廠從投資管理中抽調出的投資資金只能用于能形成新增產量的固定資產，老油井的日常支出則按原有管理方式歸屬于成本管理。 

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結論

 

油氣企業實現全面投資成本一體化管理，探索適應新時期，新市場經營環境的管理制度，是企業提高自身管理水平，提高效益的需要。目前采油廠實施投資成本一體化管理作為實現全面投資成本一體化的第一步，為油氣企業全面實現一體化管理的實施積累了重要的經驗。超越預算理念作為指導投資成本一體化實施的理論基礎，在解決了投資成本管理問題的同時，還為企業的預算管理改革指出了新的方向。 市場環境是不斷變化，不斷發展的，油氣企業現有的年度預算編制是一種靜態的預算管理，無法考慮到一個會計年度內市場和生產環境的突然變化。在一個會計年度內，各部門同時存在預算分配不科學的問題，有的部門預算不足，有的部門預算有所剩余，但為了明年能獲得更多的預算反而將剩余的預算結余用在對企業績效提高不多的地方。超越預算管理為了解決傳統預算管理的上述缺點采用分權管理，動態滾動預算來實現對不斷變化市場的應對和對企業預算的控制。改變現有預算管理，實施超越預算，在按照一定的基本原則條件下賦予生產部門一定的權限，使其能靈活決策，按需獲取企業資源，以各一線生產單位采油廠為責任中心，采油廠對自己的決策負責，執行動態的預算管理，以效益為中心不斷修正預算，使預算不斷向前滾動。新的超越預算管理模式將大大激發采油廠的生產積極性，提高企業資金使用率，最終實現企業效益的提高。考慮到現階段國內石油企業的經營環境，全面實現超越預算，執行不斷向前推進的預算管理，過度的權利下放必定會造成重大問題，油田公司可逐步改革，分階段解決投資成本分裂管理問題。逐步實施預算管理改革，建立三級預算，最終實現超越預算管理。 

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參考文獻(略)