1.1 研究背景與意義 

隨著社會的不斷發展，績效管理已經成為企業管理必不可缺少的管理工具。改革開放后，我國的經濟發生著日新月異的改變，隨之改變的也是老百姓的生活，從自己買菜做飯過渡到外邊購買現現成的食物，隨著生活節奏的加快，餐飲行業也隨之迅速發展起來，尤其是快餐，已經成為人們生活中不可或缺的一部分。H 公司就是一家快餐企業，采用冷鏈加工的方式生產冷鏈盒飯和調理包（一些餐飲店可以直接拿來作為菜品，澆在米飯上加熱就是一份完整地蓋澆飯）。盒飯的主要銷售渠道是便利店、火車以及外賣，調理包的主要銷售渠道是代理商，銷往全國各地。 盡管快餐已經成為人們生活中不可或缺的一部分，但是人才培養周期長、產品口味不穩定，加上熱鏈快餐保質期短、安全系數低，制約了快餐業的發展，行業集中度很低。H 公司基于對餐飲行業未來發展方向及制約因素的思考，采用冷鏈工藝，標準化生產，成立起來。通過幾年研發、試產，H 公司逐步發展，內部流程、人員等方面逐漸的穩定下來，形成了自己的特色和品牌，在市場能夠占有一席之地。H 公司剛從初創期過渡到發展期，僅對銷售實施績效管理，在發展過程中還出現了員工積極性不高，績效達不到預期，效益不高等一系列問題，績效制度亟需構建。 餐飲行業飛速發展，發展空間巨大，俗話說“民以食為天”，這能夠充分的反應出餐飲行業具有巨大的發展空間，在餐飲業中，隨著生活節奏加快人們對快餐的需求越來越多。快餐在餐飲行業中比較具有代表性，它具有受眾人群廣、覆蓋地區廣、價格適中、方便快捷等等特點，正是由于這些特點，使得餐飲行業有更大的發展空間。然而中小型餐飲行業的運行并不是祖國山河一片大好，盈利差、面臨倒閉、關門的店面比比皆是。所以，必須做好公司的規劃管理，才能讓公司在此行業上不斷的發展起來。而績效管理正是能夠做好規劃管理的一個有效的工具。 

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1.2 研究內容 

筆者基于對文獻的大量閱讀和了解，加上對 H 公司的深入調查，通過征求專家的意見，對 H 公司的績效評價體系的構建做了深入的研究。筆者首先閱讀大量的文獻，總結績效評價體系構建的經驗，并對相關的概念進行理論性概述，為本文構建 H公司績效評價體系做出理論依據。然后筆者通過深入企業調查企業的實際情況，結合調查問卷的方式，掌握企業的具體情況，了解企業的現狀，知道企業的發展戰略，闡述它的內部組織結構、經營情況、績效評價方面存在的困難及問題，確定公司績效評價體系構建的原則和思路。再次，將公司戰略層層分解，結合德爾菲問卷的方法，確定績效評價指標，評價主體，評價標準等要素。最后，結合理論與實際情況，構建企業績效評價體系，  加強構建的績效評價體系的實用性。同時，對績效評價體系的實施提出建議和改進，從而形成一個屬于 H 公司的績效評價體系。

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第 2 章  文獻綜述與概念界定 

 

本章分為兩個部分對企業績效評價進行綜述研究。一部分是整理總結國內外績效評價體系構建內容，為構建 H 公司績效評價體系的構建提供理論依據，二是對績效評價體系進行相關的概念界定，為績效評價體系的構建奠定基礎。

 

2.1 文獻綜述  

國外在績效方面的研究比國內早，因而成果比國內豐富，國內研究人員可以廣泛借鑒國外的寶貴資料。復式記賬法誕生于六百多年前，他就是績效評價在當時的一個表現，但是，只有在一百多年前企業產生之后才真正的開始對績效進行研究，在那時候績效評價就已經對企業的發展與進步提供了很多幫助，研究人員為追求績效評價的效果，研究了績效評價體系以及績效評價方法、績效評價指標等，并取得了較好的成績，使績效評價效果得到了提高。 國外研究人員在五十年前就開始進行績效評價體系的研究，Peter  Deruk 于 1973年提出，績效評價是一個完整的系統，即在制定了績效評價目標的基礎上，執行與控制以及后期的總結、反饋聯合來為企業的發展貢獻力量。再后來有很多學者對績效評價體系這一系統進行了驗證以及后期對其進行補充，例如學者 Bredrup 等。學者 Bruno于 1984 年制定了嚴密的問卷進行問卷調查并且結合因素分析法得出模型將績效評價進行模塊化。Antti   Lonnqvist（1987）  進一步研究了績效評價體系，并對其進行完善，他的研究發現績效評價體系受績效指標以及個性化的一些因素的影響。Joey  Miller（）  對績效評價體系研究發現績效評價體系對企業是非常有力的，可以為企業資源配置以及盈虧情況做出準確的判斷，并且為企業的長遠發展提出良好的闡釋。 評價指標以及評價方法的研究是在評價體系中的一個熱點，在績效研究的最初主要是在財務方面進行研究。Alexander 最早提出了績效評價財務指標這個概念，他創立的以流動比率等七個指標代表企業績效的沃爾比重法被當時的企業廣泛應用。在1960  年以后很多企業將投資報酬率和銷售利潤率等指標作為首要的評價目標，非常重視企業的財務績效指標。Mennles（1971）對 30 加跨國公司調查發現在該段時間里企業最常用的指標是投資報酬率，投資報酬率貫穿于全篇。Miller   J.G（1971）于 1971年完善了績效評價體系，闡述了非財政指標的積極作用，并且將非財政指標加入到評價體系的指標當中，同時也將如何將其進行量化進行了細致的闡述，這使得評價體系中評價指標的研究產生了很大的影響。1982 年。Kaplan 和 Noron 將非財務指標在績效評價體系中重要性進行了深刻的闡述，提出了經典的平衡積分卡四個維度的評價，為績效評價體系的完善打下堅實的基礎。客戶維度是四個維度的其中一個，它有效的指導了企業維護和拓展客戶群，同時，客戶維度也豐富了績效評價體系。對于創新還存在較多的異議，創新涵蓋的范圍太廣泛，需要企業管理人員根據自己企業的實際情況來逐步完善這一方面的標準。當時很多企業存在目標導向造成的混亂現象，針對這一問題，Stewart 提出 EVA 評價方法解決了這一棘手的問題，這一理論還促成了部門之間的合作與溝通，極大的改善了部門之間的不信任等現象，促進了企業內部之間的合作，對企業績效的提高起到了良好的作用，現在許多大的企業都采用這種價值管理方法。 

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2.2  績效評價相關概念界定

理論上對于績效的解釋有兩種。第一種就是認為績效是一種結果，是對于特定工作的一種結果。另一種則認為績效不僅僅是一個結果，也包括實現這個結果的過程或者方式。績效的衡量和信息反饋就是指在規定的時間里完成規定的目標的效率和完成的情況。組織績效的基礎是由個人績效等組成的，但是如果認為個人績效的好壞與其所在的組織績效是沒有關系的或者認為其所在的組織是沒有績效的是錯誤的。實現組織績效可以通過以下兩個方面，第一，制定績效目標時以整個企業的戰略目標為主要參考，第二方面，將制定的績效目標細化，細化分配到每一個崗位、每一個員工，提高每個崗位員工的績效來實現組織績效。本文研究的是對 H 公司績效評價體系的構建，其在一定的經營時期的經營和總體業績情況是在績效的范疇中的。績效評價是一種非常全面的評價，績效評價通過一定的評價方法以及規定的指標、規定的標準和內部明確的實施途徑來完成對績效目標的評價。在剛產生績效評價這種評價方法時，它主要是用來確定經理人的薪酬工資，應用范圍非常小。但是到現在為止，隨著實踐與理論的豐富，績效評價被越來越多的組織作為一個科學的管理手段使用。將績效評價運用到 H 公司的日常管理中，能夠優化整個企業的流程，有助于提高企業的管理水平，完善企業文化。 

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第 3 章 H 公司績效評價體系構建的調研分析 ........ 14 

3.1 餐飲行業的發展特征分析 ........... 14 

3.2 餐飲業存在的主要問題分析 ....... 16 

3.3 餐飲行業的發展趨勢分析 ........... 17 

3.4H 公司的發展狀況分析 ........ 19 

3.5 H 公司的戰略分析 ....... 25 

第 4 章 H 公司績效評價體系的構建 ........ 30 

4.1 績效評價的基礎分析 ........... 30

4.4 績效評價體系要素的設計 ........... 34 

4.4.1 評價主體的選擇 .......... 34 

4.4.2 評價客體的選擇 .......... 34 

4.4.3 績效評價考核指標的選擇 .......... 35 

4.4.4 績效評價的考核方式選擇 .......... 35 

第 5 章  德爾菲分析 ........... 37 

5.1 德爾菲法介紹 ....... 37 

5.2 德爾菲調查 ........... 37 

5.2.1 德爾菲專家的選擇 ...... 37

5.2.2 專家咨詢 ...... 38 

5.2.3 專家評價統計分析 ...... 38 

5.3 構建成的績效評價體 ........... 41  

 

第 5 章  德爾菲分析

 

5.1 德爾菲法介紹 

德爾菲法中，選取專家是德爾菲法的進展過程中非常關鍵的一步。專家，就是在一個專業領域內有著非常的充分的實踐經驗，或者是非常具有權威的人，我們俗話來講稱為“內行”。他們對于某一門學問有著專門的研究，或者是對于某一項技術非常的擅長，或者是對某一項活動特別的精通，我們稱之為專家。在德爾菲的問卷中，我們選擇的專家是否具有代表性，是否符合我們的要求，對我們的實驗結果會有著非常重要的影響。 我們在選擇專家時，要充分的考慮到各個專家的特長以及德爾菲法的任務，要選擇在理論上非常權威、在實踐上非常有權威的專家，從而來保障我們結果的可參考性。專家對于績效評價體系有著豐富的理論成果，熟悉績效評價體系在企業中具體的運作過程，這樣才能夠使得我們構建的績效評價指標，既具有科學性又具有準確性。 德爾菲法通常是通過信函的方式向專家發送問卷，進行意見的征詢調查，組織者首先要自己擬定問題，然后給定專家給出意見的選項，讓專家進行打分。通過幾輪的調查和反饋，進行數據處理，當所有的專家意見趨于一致時，我們的德爾菲問卷可以結束。德爾菲是一種主觀、定性的方法，這種方法已經被廣泛的運用到各個領域，尤其是對各種評價指標的設計和構建中。德爾菲法具有的優勢和價值，已經得到了很多領域中研究者的深度認可。

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結論 

 

本文通過分析和總結國內外的相關文獻，對于績效評價體系的構建做了相關的總結，分別就其內容及概念方面都做了詳細的介紹，特別是績效評價體系的構建方法及優缺點，筆者都做了深入的分析，為構建 H 公司績效評價體系做了充分的理論基礎。筆者對 H 公司進行了多次的實地調研，通過問卷和訪談的方法對企業的實際情況做了解，從中發現企業在發展過程中存在的問題，了解 H 公司的戰略決策。通過德爾菲問卷的方法，結合 H 公司的實際情況，構建出適合 H 實際情況的績效評價體系。 H 公司采用用上級與客戶相結合為評價主體的方法進行績效評價體系的構建，評價客體為公司的管理層和各個部門的員工，公司主要是對總經理、銷售運營經理、生產經理、銷售人員、包裝、運營經理等進行業績考核。本文從平衡積分卡的四個方面考慮，主要考慮財務指標，將平衡積分卡其余維度的指標作為驅動性指標（促進財務結果實現的前置）。評價標準根據公司具體的情況進行權衡。考核方式是“薪酬+提成或獎金*驅動系數”模式。驅動系數用于增加或減少獎金比例。驅動系數的大小取決于驅動指標。這種考核方式的目的是維持現狀只能拿到基本的獎勵，如果有業績增長或者績效突出，則會增加獎勵的比例。 

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參考文獻(略)