1.1 研究背景與意義

隨著科學技術和網絡技術的快速發展，經濟全球化進程加速。近幾年，國內的大型集團為了在激烈的國際競爭中獲得優勢，不斷加強自身實力，優化內部結構，拓展業務市場。由于集團規模快速擴張而不斷建設的分支機構，在為集團創造利潤的同時，也為企業帶來的不少問題：首先，由于企業的快速擴張，需要在每個分支機構建設相同的業務單位。為了監督和控制這些工作內容相似的業務單位，企業不得不建設相應的機構，這就導致企業的管理成本增加，影響企業的發展。其次，由于沒有統一的控制中心，每個分支機構的控制標準和規則不盡相同。這種分散的運營模式加大了企業的管控難度。企業中心難以對每個分支機構實施簡明有效的管控，使得企業內部結構松散，無法再進行規模擴張。再次，分支機構可以單獨的進行人事任免、財務管理、生產經營等活動，權利越來越大，而企業中心的風險也越來越大。有效監督的缺乏可能導致分支機構的串通舞弊，最終將制約企業的發展。最后，分支機構的基礎信息傳達受到制約，造成信息失真。分支機構可能會為了獲得獎勵而編制虛假財務報表，掩蓋失誤，夸大業績，將有誤的信息傳達給企業中心，導致中心錯誤的估計收益成果，損害股東的利益[1]。而股東因為不能及時得到有效信息，知情權受到侵害，因而不愿與企業合作，給企業帶來了損失。以上這些問題，都在一定程度上阻礙了企業的戰略發展。為此，在歐美國家以福特為代表的大型企業開始探索一種新的管理模式，希望可以降低成本、提高效率、改善服務、提高客戶的滿意度[2]。經過不懈的努力，共享服務模式應運而生。由于共享服務模式收效甚好，西方國家的大型集團企業紛紛效仿。有調查顯示，迄今為止超過一半的財富 500 強企業和絕大部分的百強企業都擁有自己的財務共享服務中心[3]。

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1.2 國內外文獻綜述

國際財務共享服務管理協會對“財務共享服務”的定義是，以信息技術為依托，通過以流程化的操作來處理財務和業務，其目的是優化組織內部結構、降低企業的運營成本、規范業務流程、提升流程效率，并從市場的內部和外部等不同角度給客戶提供專業的生產服務管理模式。Moller（1997）提出共享服務中心（SSC）的建立必須要有一個在性質上獨立的、業務明確的支持與組織部門。Bergeron（2003）在用大量案例進行分析后，給出對財務共享服務的定義：將不同單位、不同部門的資源整合到一個新的業務單元中去，從中形成的這個新的業務單元負責對母子公司進行統一管理，旨在為使用者們提供高效率和高價值的服務。普華永道財務及成本管理團隊(2004)進一步明確，無論作為企業的組成單位還是法律上獨立的實體，共享服務中心在確定服務協議后，才能為企業的區域或全球業務經營提供咨詢、會計等服務。Donna 等(1996)指出采用共享服務可以將業務經理從日常業務中抽離出來，集中力量為公司做長遠的戰略計劃。ACCA Report(2002)認為財務共享服務中心的建立使得企業更全面和真實地取得跨區域甚至跨國家分部的信息和情況，以供分析和決策服務。Bryan Bergeron（2003）在對財務共享服務的優勢進行分析后指出，財務共享服務的優點就是在于整合后的新的業務單元就像一個公開競爭的市場，管理機構被單獨設立，其優勢在于創造附加值、節省成本、改善服務質量。

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第 2 章 財務共享服務的概述及理論根源

 

2.1 財務共享服務的概念

共享服務模式（Shared Services）起源于美國，其實施的方法就是建設一種能夠提高效率、節約成本、創造價值和提供服務質量的半自主業務單元的戰略。這個業務單元被稱為共享服務中心（Shared Service Center,簡稱 SSC），企業將同類的業務整合到一起，形成一個獨立的共享服務中心為企業的所有業務單元提供共享服務，同時收取費用。共享服務中心的服務范圍包括：財務、信息技術、法律、研發及采購等。財務共享服務是指通過流程再造改進財務管理的一種典型的共享服務。20世紀末，財務共享服務就已經在國外的大型企業中實施。根據埃森哲對全球共享服務應用領域的調查研究可得知，財務業務是實施共享服務最廣泛的公司業務。國際財務共享服務管理協會給出的最權威的財務共享服務定義是“所謂財務共享服務，是以流程化處理財務業務為基礎，依托信息技術，目的是規范流程、提升流程效率、優化組織結構、降低運營成本，并以市場化的視角為內外部客戶提供專業化生產式服務的管理模式”。

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2.2 財務共享服務的理論根源

1973 年 Ronald Harry Coase 提出了交易成本理論并從本質上對企業進行了闡述。由于經濟體系中企業的專業分工與市場機能的運作，產生了專業分工的現象；但是使用市場的價格機能的成本相對偏高，形成了企業機制，它也是人類追求經濟效率所形成的組織體。財務共享服務中心就是人類在 21 世紀結合在實踐中不斷發展成熟的交易成本理論產生的新載體。企業為了最求最大的剩余價值，運營成本不斷增加，而為了獲得更多的利潤，企業又需要減少運營成本。企業的快速擴展產生了大量分支機構，分支機構的正常運轉需要企業中心提供大量的資金和資源，一系列的弊端漸漸顯露出來，最終表現為工作效率下降，服務質量下降，企業核心競爭力下降的尷尬局面。為了避免這一局面的產生，企業需要除舊革新，對企業內部的業務流程進行流程再造[13]。邁克爾·波特教授提出的競爭優勢理論，意在通過運用總成本領先戰略、差別化戰略、專一化戰略、五力分析模型等手段，達到降低成本，標新立異，占領專業市場以長久的利于不敗之地。而在客戶面前，為客戶提供優質的產品和服務，提高了顧客滿意度的同事獲得了高額的利潤。這也是許多企業追求的理想的雙贏局面。財務共享服務中心優化整合了各部門之間的重復的財務往來，專門的財務會計人員標準化流水作業的處理財務業務，有專業的財務管理人員整理核算所需的數據，做出有效的決策，減少了人工成本，提高了工作效率，增強了企業中心的有效控制能力。再通過財務分析，將既定成本分攤到主營業務產品中去，最大限度提高利潤空間，從而在成本競爭上獲得較大的優勢。

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第 3 章 國內外財務共享服務的實踐探索....22

3.1 國外的實踐探索.....22

3.2 國內的實踐探索......23

3.2.1 中興通訊的財務共享服務實踐.....23

3.2.2 美的集團的財務共享服務實踐.....27

第 4 章 平安集團實施財務共享服務的動因及可行性分析......31

4.1 平安集團的基本情況........ 31

4.2 平安集團財務管理的概況.......... 33

4.3 平安集團實施財務共享服務的概況.... 34

4.4 建設財務共享服務中心的驅動因素............. 35

4.5 適用財務共享服務模式的可行性分析..........37

第 5 章 平安集團財務共享服務中心的框架結構及業務流程............39

5.1 財務共享服務實施的戰略目標........... 39

5.2 共享服務中心的框架結構.......... 39

5.3 財務共享服務中心的框架.......... 41

5.4 財務業務流程.......... 45

 

第 5 章 平安集團財務共享服務中心的框架結構及業務流程

 

5.1 財務共享服務實施的戰略目標

平安實施財務共享的戰略目標可以分為三個層次。一是降低成本。以前為了應對分散的管理模式而采取的高度集權的模式已經不能滿足平安的發展需求了，甚至可以說是制約了平安的發展。雖然部分機構的權利被集中到高層，但是分支機構仍然是人浮于事。通過實施財務共享，整合機構，降低企業的人力成本。二是控制風險。平安集團屬于綜合金融控股集團，致力于打造“全球領先的綜合金融服務集團”。2012 年平安集團提出了實現“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”的綜合金融服務模式的發展目標，涉及集團保險、投資、銀行等各專業公司。要實現“一站式”服務就經常出現產品的交叉銷售，增加專業公司之間的接觸，所要面對的系統風險、負外部效應、公司間的關聯交易風險要遠遠高于其他經營產品單一的金融公司。這就要求平安在財務管理中更加注重對風險的控制能力和對子公司的控制能力。三是促進財務轉型。平安集團的業務已經遍布全國并開始由國內向海外拓展，如果仍然用傳統的財務管理方式對集團的進行管理，那么一定會為企業制定戰略計劃作出戰略決策帶來不必要的麻煩，導致企業決策不及時錯過發展時機或者作出錯誤決策。轉型后的財務系統，依托信息技術，能夠及時的為企業提供真實、可靠、標準、全面的財務信息，為管理層能夠及時正確的做出決策提供保障。

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結論

 

大型的金融集團具有規模巨大、業務相互交叉的特點，其雜亂繁多的分支機構對集團會計工作的開展產生了極大地阻力。巨大的成本負擔、拖沓的辦事效率、低效的內部控制極大地增加了企業的財務風險。而財務共享服務模式的使用，從根本上解決了這些問題，并且增強了不同業務單位之間的交流，推動集團一體化的進程，提高了集團的核心競爭力。由此可以看出采用這種新的管理手段確實可以為企業帶了巨大的效益。通過對平安集團財務共享服務實施的分析研究，主要的研究結論可以歸納為以下幾點。

(1)通過實施財務共享服務降低了企業的管理費用，同時財務信息的集中，推動了企業不同業務單元向業務“一體化”模式發展。通過匯集和整理不同的業務單元上傳的信息，可以對同一個客戶形成一個完整全面的專屬信息庫。當客戶在平安旗下的保險、銀行、證券等機構享受服務時，業務人員就可以通過專屬信息庫，獲得客戶的其他信息，挖掘潛在需求，實現銷售業務一體化。在財務共享服務中心聚集了不同的業務單元的專業人才，他們根據客戶對不同金融產品的需求，通過共享的財務數據和信息共同分析不同金融產品的功能，并最大程度的加以利用，設計出優勢互補、互為支撐的新的金融產品，實現產品設計的一體化。

(2)標準化的業務流程和財務組織結構的打破重組，使得財務人員更加專業化，提高了人力資源的利用率。通過整合原來的財務部門，將原來的分支機構的財務組織結構打破，集中重復性的工作，除了減少了財務人員的數量，還解放了高素質的財務人才。財務共享服實施之后，簡單業務的操作對財務人員的知識水平和職業素養要求并不高，所以，各分支機構將符合崗位需求的財務人員留下，將能力較高的財務人員調到財務共享服務中心，從事數據分析、產品開發等工作。這樣使員工各得其所，保證了員工的工作積極性和主動性，做到人力資源的合理配置。同時，分支機構的財務部門權限變小，加強了集團中心的控制能力。

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參考文獻(略)